Nueva versión 8.2 de WorkBook, el ERP lider para empresas de servicios mayo 5, 2012
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Workbook A/S, el fabricante del ERP para empresas de servicios profesionales y empresas orientadas a proyecto ha publicado la versión 8.2 de WorkBook.
Este producto cubre las principales necesidades de la gestión de este sector, mediante las siguientes módulos:
- CRM para gestionar oportunidades y crear ofertas de proyectos
- PM para definir calendarios de trabajo, asignar tareas, controlar el avance del proyecto e imputar las dedicaciones
- FI para gestionar la facturación y la contabilidad
Esta herramienta es de tipo web y se puede operar tanto en la nube (pagando mensualmente por los usuarios y módulos que se necesitan), tanto como en la infraestructura de la empresa.
Esta nueva versión incorpora novedades que aumentan la facilidad de uso y flexibilidad del producto.
Ayudas 360º Competitivitat de Acc10 septiembre 22, 2011
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El día 6 de octubre de 2011 finaliza la fecha para la solicitud de las ayudas 360º Competitivitat de Acc10, la agencia de innovación y desarrollo empresarial de la Generalitat, dirigidas a mejorar la gestión y estrategia de las empresas catalanas.
Estas ayudas van dirigidas a facilitar un proceso de reflexión sobre el modelo de negocio que se concretará en un plan estratégico o la implantación de mejoras operativas en las diferentes áreas funcionales de la empresa.
Este programa consta de dos fases, la Fase Colectiva, que consiste en unas jornadas de reflexión en una escuela de negocios y la Fase Individual, de desarrollo del proyecto de empresa.
La subvención es de 7.600 euros, de los que 6.000 subvencionan la fase individual.
Si desea más información al respecto, nuestra área de consultoría estratégica pueden ayudarle en la presentación de la solicitud de ayudas y en la realización de la fase individual de los proyectos.
Los secretos de los planes de negocio irresistibles agosto 12, 2011
Posted by itnove in Emprendedores, Inversores y financiación, Plan de empresa.Tags: business angels, capital riesgo, factores éxito, inversores, irresistible, plan de empresa, plan de negocio
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¿Qué tienen los mejores planes de negocio? Pues una serie de ingredientes que les facilitan el éxito con los inversores:
- Se centran en una necesidad perentoria insatisfecha.
- Tienen una diferenciación relevante y sostenible.
- Prueban la existencia de demanda.
- Muestra la estrategia para identificar, acceder y vender a los clientes.
- Muestran un conocimiento directo y profundo de los clientes.
- Identifican correctamente competidores y entrantes.
- El producto o servicio se puede realizar a un coste razonable.
- Se basa en capacidades propietarias y reciclables.
- El equipo es de perfil alto.
- Los emprendedores muestran un fuerte compromiso con el proyecto, incluyendo el financiero.
- Los requisitos de capital son razonables y gestionables.
- El mecanismo de generación de rentabilidad es claro.
Locavesting, estrategia para el crecimiento local agosto 4, 2011
Posted by itnove in Emprendedores, Innovación, Inversores y financiación, Políticas de innovación.Tags: business angels, inversión, inversión local, locavesting, políticas económicas locales, promoción económica, seed capital
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En los momentos actuales de crisis financiera global se están planteando serias críticas al funcionamiento de los mercados financieros y a sus estrategias de inversión.
La organización institucional de los mercados financieros hace le sea más fácil captar nuestros ahorros a una compañía indonesia cotizada mediante nuestros fondos de inversión o de pensiones que a una empresa local no cotizada que esté a menos de media hora de nuestra casa. La inseguridad que crea el no conocer el destino final de las inversiones se está manifestando en las grandes volatilidades que estamos viendo últimamente.
Esta situación es debida a varios factores. Los altos costes económicos, legales y administrativos de cotizar en los mercados imposibilitan que las pequeñas y medianas empresas puedan obtener recursos de inversores externos. Por otro lado, a muchos posibles inversores les faltan los conocimientos legales y de negocio para tener una percepción realista del potencial riesgo y rentabilidad de la iniciativa empresarial. Finalmente, las acciones de empresas no cotizadas son muy poco líquidas, lo que dificulta que los inversores puedan convertir rápidamente en dinero sus acciones en caso de necesitarlo, con lo que se ven condenados a una recuperación a largo plazo vía dividendos.
Todas estas trabas hacen que al final un ahorrador local acabe invirtiendo en grandes empresas. Pero estas deslocalizan su producción en países de bajo coste y el ahorro acaba no teniendo ningún impacto en su propia economía local. Las PYMEs locales quedan condenadas, en la mayoría de los casos, al bootstrapping, o sea a empezar en la más absoluta precariedad.
Ante esto, Amy Cortese, antigua editora de Business Week, propone la inversión en negocios locales en su libro Locavesting: The Revolution in Local Investing and How to Profit from It. La inversión en negocios locales en lugar de en conglomerados anónimos crea trabajos y crea un entorno económico y social revitalizado, próspero y saludable.
Según Cortese, en los EEUU cada dólar gastado en un negocio local genera tres veces más beneficios económicos directos (en forma de empleos y gasto local) que un dólar gastado en una gran empresa competidora. Y pese a que los negocios locales suponen sólo la mitad de la mano de obra y aportan la mitad del PIB del sector privado, contribuyen con la creación de dos de cada tres empleos en ese país.
Locavesting propone como estrategia invertir el 50% de los activos a 50 millas de donde se reside. Es una forma de inversión que no es tan cómoda, ya que exige investigar la viabilidad del concepto, hacer el seguimiento de la empresa y tutelarla. Además exige paciencia y una voluntad de mantener la inversión a largo plazo. A cambio, su popularización puede crear un entorno dinámico, participativo y vibrante.
Locavesting es una filosofía que tiene sus vínculos con la de Slow Money que intenta movilizar inversiones en favor de negocios de agricultura ecològica y de alimentación local y natural, el Impact Investing, que intenta realizar una inversión económica y socialmente responsable así como la inversión de los business angels.
La promoción del locavesting en su entorno puede ser una política económica de base local ideal para conseguir mejorar el crecimiento y empleos a nivel local. Ya sea una asociación o una Administración Local, puede obtener asesoramiento en el siguiente vínculo ayuda sobre cómo implementar políticas de locavesting.
Ayudas a inversiones empresariales de alto impacto agosto 4, 2011
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La Generalitat de Catalunya ha abierto la convocatoria del programa de ayudas a inversiones empresariales de alto impacto para 2011, con ayudas de un total de 2.500.000 euros.
El propósitio es ayudar a la realización de proyectos de inversión que se realicen en Cataluña y que comporten nuevas actividades económica y tecnológicamente sólidas, impulsando proyectos innovadores o de diversificación. También se otorgan ayudas a ayuntamientos con proyectos de infrastructuras de alto impacto en su entorno
Los proyectos de inversión de las empresas deben superar el millón de euros de inversión en activos fijos o crear quince puestos de trabajo nuevos en equivalentes a tiempo completo. Los proyectos de inversión en infrastructuras deben ser complementarios a los realizados por empresas de alto impacto y facilitar que estos se ejecuten con éxito en el municipio.
En los proyectos se valora el grado de innovación del proyecto, el grado de incorporación y asimilación de tecnologías innovadoras, la calidad científicotécnica del proyecto de I+D, la viabilidad técnica y económica, la contribución a la internacionalización y el impacto socioeconómico, especialmente, la incidencia en los sectores así como los puestos de trabajo creados y el volumen de inversión.
Puedes encontrar más información de las bases de la convocatoria y de asesoramiento para la elaboración de la memoria técnica de la solicitud de ayudas a inversiones empresariales de alto impacto.
Ayudas para desarrollar nuevas oportunidades de negocio julio 1, 2011
Posted by itnove in Ayudas a la innovación, Innovación, Plan de empresa.Tags: ayudas, cambio estratégico, cambio estructural, nuevas oportunidades de negocio, planes de negocio, planes estratégicos, subvenciones
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La Generalitat de Catalunya ha abierto la convocatoria de líneas de ayuda para empresas que quieran desarrollar nuevas oportunidades de negocio con ayudas de un total de 2.000.000 euros. El propósitio es cambiar la base competitiva, estratégica y estructural de las empresas.
Se distingue entre proyectos de cambio estratégico que pueden consistir en la realización de un plan de negocio y proyectos de cambio estructural, consistentes en implementar las acciones definidas en el plan de negocio previo.
Según el concepto de gasto subvencionable la ayuda cubre hasta el 100%.
Puedes encontrar más información de las bases de la convocatoria y de asesoramiento para la elaboración de los planes de negocio para el cambio estratégico y estructural.
Ayudas para la dinamización de clústers julio 1, 2011
Posted by itnove in Ayudas a la innovación, Innovación, Políticas de innovación.Tags: ayudas, dinamización de clústers, políticas de apoyo a la innovación local, subvenciones
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La Generalitat de Catalunya ha abierto la convocatoria de líneas de ayuda para la dinamización de clústers con ayudas de un total de 2.000.000 euros. Las acciones buscan el fomento de la innovación, el cambio estratégico, la formación, el intercambio de buenas prácticas y la internacionalización.
Según el concepto de gasto subvencionable la ayuda cubre hasta el 100%.
Puedes encontrar más información de las bases de la convocatoria y de asesoramiento para la dinamización de clústers.
Ayudas a la innovación de Innoempresa julio 1, 2011
Posted by itnove in Ayudas a la innovación, Innovación.Tags: ayudas a la innovación, innoempresa, nuevos productos innovadores, sistematización innovación, subvenciones
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La Generalitat de Catalunya ha abierto la convocatoria del programa Innoempresa con ayudas de un total de 1.900.000 euros para el desarrollo de nuevos productos o servicios innovadores (individualmente o en colaboración con otras empresas y entidades) así como para la sistematización de la innovación.
Según el tipo de proyectos y de empresas el gasto subvencionable mínimo será de 30.000 o 60.000 euros para el desarrollo de nuevos productos y al menos de 10.000 euros para la sistematización de la innovación.
Puedes encontrar más información de las bases de la convocatoria de Innoempresa.
Asimismo también puedes obtener asesoramiento para realizar estos proyectos.
¿Cómo funciona el Capital Riesgo? septiembre 10, 2010
Posted by itnove in Emprendedores, Inversores y financiación, Plan de empresa.Tags: capital riesgo, criterios de inversión, due diligence, estrategia de inversión, plan de empresa, plan de negocio
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El capital riesgo es un tipo de financiación para iniciativas empresariales de alto potencial de crecimiento y rentabilidad a través de fondos especializados en este tipo de inversiones.
Desde el boom de internet el capital riesgo ha pasado de la oscuridad a ser el protagonista de algunos de los más osados movimientos financieros de las últimas décadas. Surgidos después de la Segunda Guerra Mundial en el Este de los EEUU, encontraron un terreno fértil en California, convirtiéndose en uno de los factores que han impulsado el éxito de Silicon Valley.
La estrategia de inversión del capital riesgo
El capital riesgo tiene una estrategia de inversión caracterizada por proporcionar financiación en los estadios iniciales de empresas -ya sea en fase semilla, de arranque o de expansión-, en sectores de alto crecimiento como las tecnologías de la información (informática, telecomunicaciones, internet), farmacia y biotecnología, energías alternativas o nuevos materiales.
Es habitual que se confunda a los fondos de capital riesgo con los de private equity. Estos últimos prefieren invertir en empresas viables pero que puedan ser revitalizadas en unos pocos años mediante una infusión de capital, de ambición y de talento en la dirección de las mismas. La parte de la rentabilidad que no obtienen mediante la aceleración del crecimiento de las mismas lo hacen arrastrando unas estructuras del pasivo fuertemente apalancadas.
Al canalizar inversiones hacia sectores en crecimiento convierten en un actor vital para impulsar la innovación y el progreso económico. Por este motivo en los últimos años las Administraciones han impulsado, o apoyado, la creación de estas instituciones.
Al invertir en estos primeros momentos asumen, correspondientemente, unos altísimos niveles de riesgo. Ese riesgo puede deberse a que el producto no sea técnicamente viable, a que sea rechazado por el mercado por no mejorar suficientemente las prestaciones de los productos existentes, a que no se sepan vender bien las ventajas del producto o porque, aún así, la rentabilidad invertida no justifique los recursos invertidos.
Para conseguir unas altas rentabilidades en este contexto, las empresas de capital riesgo deben destacar en dos actividades: la obtención de un flujo de oportunidades de inversión (deal flow) y la selección de los proyectos adecuados. Además de esto, deben realizar una adecuada supervisión de las participadas y la orientación de su equipo directivo.
Otra clave de esta rentabilidad es un corto horizonte temporal. El capital riesgo realiza la desinversión en un momento en el que la participada haya demostrado su viabilidad pero tenga un alto crecimiento. Por esto acostumbra a no estar más de 5 o 7 años en el capital y siempre desea tener una estrategia de salida clara y fácil para sus inversiones.
El proceso de inversión del capital riesgo
Para realizar una selección de los proyectos, los fondos de capital riesgo siguen un proceso estructurado de evaluación y de inversión. Dado que reciben un gran número de proyectos, realizan un filtro preliminar para descartar rápidamente los menos atractivos.
Tras éste, realizan un análisis exhaustivo del plan de negocio. Si este parece prometedor y la empresa ya está en funcionamiento, se encargará a consultoría la realización de una due diligence de la empresa para determinar su estado actual y los posibles riesgos en diferentes ámbitos (estratégico, legal, financiero, fiscal, tecnológico, comercial, de recursos humanos,…),. Tras esta due diligence se producirán las negociaciones finales y la formalización legal de la entrada en el capital, si el proceso culmina con éxito.
Dentro el proceso de selección de proyectos no se puede subestimar la importancia del plan de negocio. Es el documento más importante para comunicar con claridad el concepto del proyecto a los inversores. En dicho proceso, además, se formalizan diferentes documentos legales para reducir el riesgo de inversión como acuerdos de confidencialidad, cartas de intenciones, etc.
Criterios de inversión del capital riesgo
Generalmente los criterios de inversión dependen de la estrategia concreta del fondo, aunque hay una serie de factores comunes que se buscan en los proyectos:
- La oportunidad debe responder a una necesidad sustancial e insuficientemente resuelta para un mercado de alto crecimiento y con un volumen suficiente.
- El producto (o servicio) debe tener una proposición de valor que se diferencie de una forma relevante y valiosa de sus alternativas, ya sean productos competidores o sustitutivos.
- Los clientes objetivo se deben identificar de forma que se pueda acceder a los mismos para comunicarles y distribuir el producto. Se debe conocer su proceso y motivación de compra, así como el esfuerzo y tiempo que requiere realizar una venta. Debe disponerse, también, de una estrategia adecuada para impulsar las ventas.
- El equipo debe tener una buena trayectoria y reputación por sus resultados (el llamado track record). Debe tener una experiencia de nivel en las funciones a desempeñar e, idealmente, en el sector del proyecto, con relaciones que le permitan acceder a recursos, colaboraciones y oportunidades de venta. El equipo debe estar equilibrado, de forma que tenga las habilidades en las diferentes áreas para conseguir que el proyecto avance: comerciales, financieras, de I+D y operaciones. El equipo debe estar compenetrado y tener una motivación convergente, de forma que pueda superar los conflictos que aparecerán en el futuro.
- El modelo de negocio debe ser claro y factible. Deben identificarse bien los partners, proveedores y canal, el mecanismo de generación de ingresos y la estructura de costes de la empresa, teniendo claras las actividades que se internalizarán y externalizarán y como una u otra decisión contribuirá a crear valor.
- El desarrollo del producto debe ser factible (dentre de unos límites más o menos amplios) desde un punto de vista técnico y la organización debe estar preparada para su producción desde un punto de vista económico.
- Deben disponerse de medidas para capturar y proteger el valor creado.
- Debe disponerse de una estrategia para flanquear la competencia y conseguir una ventaja competitiva.
- El plan de ejecución debe ser ambicioso y factible y las necesidades de inversión deben ser realistas y frugales.
- Unos propietarios fiables con la que pueda establecer una relación en la que se puedan conciliar los intereses de ambas partes y poder acordar una estrategia de salida atractiva.
- Debe haber una tesis de inversión clara, es decir, una descripción del mecanismo con el que el proyecto puede crear valor.
Además de estos criterios generales, cada fondo de capital riesgo dispone de unos criterios propios de inversión:
- Los sectores objetivo en los que desean invertir y en los que tienen experiencia para definir bien el potencial y riesgos del proyecto.
- Los rangos de inversión que baraje el fondo en sus operaciones.
- La necesidad de diversificación que tengan según su cartera de inversiones.
- Las sinergias que puede proporcionar el fondo de acuerdo con sus relaciones con otros fondos, inversores industriales, especialización sectorial.
- El grado de riesgo y rentabilidad que está dispuesto a asumir.
- La idiosincrasia propia del fondo relativa a lo que funciona y lo que no para conseguir una alta rentabilidad.
Los criterios y estrategia de inversión del capital riesgo posibilitan que obtenga unos niveles de rentabilidad mucho más elevados que los de otros vehículos de inversión, del orden de una TIR del 35-40% o superior. Pese a esto, este es el rendimiento medio de la cartera de inversiones. En ésta, muchas de las inversiones perderán el capital invertido de forma total o parcial y unas pocas obtendrán unos beneficios tan altos que darán al fondo unas rentabilidades superiores a otras formas de inversión más convencional.
David Coloma es consultor de negocio en Cynertia Consulting en Barcelona, donde desarrolla proyectos de estrategia, planes de negocio y gestión de la innovación, entre otros.
Podéis contactar con David a través del portal de Cynertia.
El plan estratégico de sistemas de información mayo 1, 2010
Posted by itnove in Plan de operaciones.Tags: Sistemas de información
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Motivación para nuevos emprendedores.
Aunque algunas de las iniciativas de negocio están precisamente relacionadas con un modelo de negocio novedoso basado en un diseño innovador de los sistemas de información (SI) de la organización, en la mayoría de las ocasiones se trata de un aspecto al que no se le dedica mucho tiempo. Esto puede ser porque la tecnología no tiene un impacto relevante para la iniciativa de negocio o porque el emprendedor no tiene conocimientos sólidos de esta materia que le permitan definir los requisitos de sistemas de la iniciativa.
Los sistemas de información dentro de un plan de negocio.
Dependiendo del carácter de la iniciativa de negocio propuesta, los SI pueden constituir un elemento estratégico o no, p.e.:
- En el caso de un negocio de establecimiento comercial, se suele considerar una función de soporte.
- En el caso de una empresa dedicada a ofrecer servicios o productos a través de Internet, debería considerarse claramente un aspecto estratégico.
Una vez determinado el impacto de los SI en la estrategia de la organización, deberá continuarse determinando los requisitos que el plan de negocio impone a los SI, típicamente a través de p.e.:
- Estrategia: usando difernetes herramientas como el análisis DAFO, especialización (excelencia operativa, intimidad con el cliente o liderazgo de producto) y otros, determinaremos los requisitos estratégicos sobre los SI.
- Plan de márketing: ¿cómo vamos a utilizar los SI para diferenciarnos, definir nuestro cliente, servir sus necesidades y relacionarnos con él?
- Plan de operaciones: ¿qué necesitamos de los SI para dar soporte a los procesos de la organización?
- Plan de organización: ¿cómo los SI van a facilitar la organización que diseñamos? ¿qué impacto tiene nuestra organización en la organización propia de SI?
- Plan financiero: ¿cuál es nuestro presupuesto para SI? ¿qué impacto tiene en las opciones de adquirir, alquilar o externalizar los activos?
La dedicación a la planificación de los sistemas de información requerirá diferentes grados de esfuerzo en función de los requisitos identificados a través del análisis de los puntos anteriores. En función del impacto podemos abordar diferentes enfoques para dotarnos del conocimiento necesario para dicha planificación:
- Para impacto bajo es recomendable acudir a expertos en las tecnologías identificadas, pues probablemente podrán implementar dichos sistemas en un plazo reducido y un coste menor.
- Para un impacto medio o alto, por contra es poco recomendable “ponerse en manos” de los tecnólogos. Puede evitar muchos riesgos una actividad previa de consultoría que nos ayude a definir planificar adecuadamente los sistemas de información para tomar las decisiones correctas que nos ahorren tiempo y dinero.
Para más información
Se pueden consultar los siguientes recursos:
- Asesoramiento que ofrecen entidades públicas como las cámaras de comercio o la propia administración. En el caso de Catalunya, la Generalitat ofrece un servicio llamado Pimestic que proporciona una consultoría básica a los emprendedores o empresarios que les ayuda a definir sus necesidades de tecnología.
- Servicios de consultoría sobre estrategia de sistemas de información que nos ayude a definir nuestras necesidades de SI y eventualmente a desarrollar un plan estratégico de sistemas de información.
Sobre el autor
Àlex Ballarin es consultor de sistemas de información en Cynertia Consulting en Barcelona, donde desarrolla proyectos de mejora en la gestión de la tecnología a través de planes estratégicos de sistemas, mejora de procesos IT, gestión de proyectos, etc.
Podeis contactar con Àlex en la siguiente dirección: a.ballarin (a) cynertiaconsulting.com.
