¿Qué aprenderas en este artículo?
En este artículo exploraremos qué es la gestión de proyectos híbrida de proyectos predictivos y ágiles, cuándo escoger una metodología predictiva, híbrida o ágil, así como ejemplos y pros/contras del enfoque híbrido.
⏱️ Tiempo de lectura: 7 minutos.
Contenidos del artículo
- 1 ¿Cuándo usar la gestión de proyectos, la ágil y la híbrida?
- 2 ¿Cómo son los proyectos híbridos: ágiles y tradicionales?
- 3 💌 Recibe estos artículos en tu buzón cada semana
- 4 Dos casos prácticos de gestión de proyectos híbrida
- 5 Beneficios y retos de la gestión híbrida de proyectos
- 6 Conclusión: Adaptar, no imponer
- 7 Bonus: ¿Cómo comparar la gestión de proyectos, la ágil y la híbrida?
En el mundo de la gestión de proyectos, a menudo los enfoques de la gestión de proyectos tradicional y las metodologías ágiles parecen opuestos. Incluso enfrentados.
Sin embargo, cada vez es más evidente que, en lugar de elegir entre uno u otro, muchas iniciativas se benefician de un enfoque híbrido. La unión que anunciaron la Agile Alliance y el Project Management Institute el 3/1/2025 ha impulsado este debate en las redes sociales.
Es vital tener en cuenta que el contexto de las organizaciones e iniciativas marca que enfoque es el más adecuado. En algunos será adecuado usar la gestión de proyectos tradicional, en otros el enfoque ágil puede ofrecer los mejores resultados, mientras que hibridar la gestión de proyectos y el enfoque ágil puede ser la opción correcta en otras situaciones.
En este artículo exploraremos qué aspectos considerar para comparar ambas metodologías, cómo elegir el enfoque más adecuado según el contexto y cómo integrarlas cuando un enfoque híbrido es la mejor opción, sin perder de vista que cada proyecto requiere su propia estrategia.
Y todo esto sin olvidar a las personas y a la gestión del cambio en organizaciones donde la gestión de proyectos y la cultura organizativas tradicionales están plenamente implantadas.
¿Cuándo usar la gestión de proyectos, la ágil y la híbrida?
Es habitual que la elección de la metodología se haga por la experiencia de las personas que lideran el proyecto. Pero esto puede dar lugar a elecciones sesgadas.
Conocer bien todas las opciones es vital para escoger la metodología adecuada, y no limitarse por las preferencias o el desconocimiento a otras opciones.
Cuándo usar la gestión de proyectos tradicional
- Proyectos con requisitos conocidos y definidos desde el principio.
- Sectores donde la regulación y la previsibilidad son clave, como construcción, ingeniería o manufactura.
💡 Ejemplo de proyecto tradicional: implantación de infraestructura de redes en un edificio. Se pueden anticipar los requisitos de conectividad, los materiales necesarios y el trabajo de los diferentes roles.
Cuándo usar un enfoque ágil
- Proyectos con alta incertidumbre, donde los requisitos cambian rápidamente.
- Desarrollo de productos digitales, innovación tecnológica o mejoras continuas en procesos.
💡 Ejemplo de proyecto ágil: el desarrollo de software del que es difícil definir requisitos que no cambien, validar el producto hasta que el usuario no lo tiene en sus manos, y planificar la colaboración de todas las partes.
Cuándo optar por un enfoque híbrido
- Proyectos complejos que combinan componentes predecibles y variables, como la implementación de sistemas tecnológicos o transformaciones organizacionales.
- Iniciativas donde equipos con diferentes niveles de madurez y estilos de trabajo deben colaborar.
💡 Ejemplo de proyecto: en el proyecto de digitalización del gimnasio GymTonic, se requiere un presupuesto y un plan de implantación previsible a alto nivel. Algunas partes del proyecto son predictivas y otras ágiles. Esto permite una gestión específica para tipos de trabajo diferentes, en el marco de un proyecto global.
No todo proyecto puede ser híbrido
Es tentador pensar que lo híbrido es siempre la mejor opción, pero no lo es. Forzar un enfoque híbrido en un proyecto con requisitos totalmente predecibles o, al contrario, en un entorno altamente incierto, puede generar ineficiencias. Lo más importante es evaluar la naturaleza del proyecto antes de decidir.
¿Cómo son los proyectos híbridos: ágiles y tradicionales?
Cuando hablamos de proyectos híbridos nos referimos a la integración de los enfoques tradicionales y ágiles, y eso deja abiertas muchas posibilidades para adaptarse al contexto.
Por otro lado, tampoco existe una definición universal para los proyectos tradicionales, ágil o híbridos.
Ciclo de vida
Lo primero que nos puede venir a la cabeza para caracterizar a la gestión de proyectos es su ciclo de vida y la manera de planificar el trabajo.
- Los proyectos tradicionales tienen un ciclo de vida con fases secuenciales o en cascada, que concluyen en la entrega final del proyecto.
- Los proyectos ágiles tienen un ciclo de vida iterativo e incremental basado en sprints con entregas múltiples entregas parciales.
Un proyecto híbrido puede incorporar ambos ciclos de vida. Normalmente las organizaciones requieren hitos que den predictibilidad a las entregas, y sobre esta hoja de ruta, se pueden incluir subproyectos o líneas de trabajo de ambos tipos, alineadas sobre los hitos principales.
Aquí seguimos con el ejemplo del proyecto de digitalización para el gimnasio GymTonic.
Organización y gobierno
En los proyectos tradicionales, la organización y gobierno suelen basarse en estos ámbitos:
- Comité de dirección: es responsable de las decisiones estratégicas, básicamente, autorizar el uso del dinero, así como responder a excepciones y riesgos severos.
- Comité de gestión: es responsable de las decisiones operativas, como responder ante cambios o desviaciones menores.
- Jefe de proyecto: es el responsable de gestionar el día a día del proyecto, según el plan de gestión existente.
Sin embargo, en los proyectos ágiles no existe una organización estándar más allá del equipo ágil:
- Responsable de producto: normalmente conocido como propietario del producto, es responsable de entender y planificar las necesidades de los usuarios y de la organización.
- Responsable del proceso: normalmente conocido como agile coach o scrum master, es responsable de mejorar la organización, procesos y rendimiento, tanto del equipo como de la organización más amplia con la que éste tiene dependencias.
- Responsable del trabajo y entregables: el equipo de trabajo, o desarrolladores, que colaboran en la planificación de las entregas con el propietario del producto, y que planifican y gestionan los sprints.
Si pensamos en los proyectos híbridos, ¿cómo podemos alinear ambos modelos organizativos?
Aunque no se mencione habitualmente como se realizan, los roles como los directores de producto y de ingeniería suelen participar de las funciones de gobierno y gestión.
En un modelo híbrido, es natural proponer estos ámbitos de decisión, que de facto ya se realizan en muchas organizaciones con el modelo ágil.
- Gestión estratégica: este grupo tiene funciones parecidas a las del comité de dirección tradicional. Toma decisiones importantes, relacionadas con la estrategia y la inversión de recursos.
- Gestión de la iniciativa: los participantes en los eventos de revisión de ciclo o de entrega, liderados por el propietario del producto, realizan el seguimiento del plan de entregas y del sprint, así como la toma de decisiones sobre el alcance del proyecto.
- Gestión del trabajo: los miembros del equipo de trabajo planifican las entregas y los sprints, coordinados con el propietario del producto, y realizan la gestión del trabajo durante los sprints.
Métricas y gestión del valor
En los proyectos tradicionales, dado que la entrega suele ser al final, las métricas durante su ejecución se suelen limitar al “triángulo de hierro” de los proyectos:
- Recursos planificados y utilizados.
- Tareas ejecutadas respecto al plan en calendario y dedicación.
- Alcance (requisitos y productos) entregados respecto al plan.
Pero en los proyectos ágiles se hacen múltiples entregas, por lo que se pueden medir los resultados para el cliente y el impacto para la organización de manera más frecuente.
El modelo lógico de proyecto explica las relaciones entre los diferentes tipos de métricas, y también que tanto los proyectos ágiles como híbridos deberían medir métricas de resultados y clientes. Puedes encontrar sobre estos tipos de métricas aquí:
Toma de decisiones: el triángulo de hierro extendido
Finalmente, una característica de la gestión de proyectos tradicional es el modelo de triángulo de hierro. Una vez planificado el alcance, presupuesto y tiempo del proyecto, si estas dimensiones cambian las demás deben cambiar para compensar:
- Un aumento o disminución del alcance debe compensarse con un cambio proporcional del presupuesto o del tiempo.
- Y las compensaciones equivalentes para cambios en presupuesto o tiempo.
Bien, pues el modelo híbrido de proyectos debe poner el valor en el centro de la gestión. Y la versión extendida del triángulo de hierro lo hace literalmente, reinterpretando las restricciones clásicas de cambios en los vértices y añadiendo nuevas opciones, p.e.:
- Si un aumento de alcance aporta más valor, quizás no se deba compensar reduciendo presupuesto o tiempo.
- Se debería entender el valor que aporta cada parte del presupuesto. P.e. quizás se pueda reducir el presupuesto si un alcance inicial no aporta suficiente retorno de la inversión.
- ¿En qué entregas parciales se puede aportar valor anticipadamente?
Las personas: de la coordinación a la cooperación
En las iniciativas complejas no es posible definir la solución previamente y planificar su trabajo descompuesto en tareas independientes que puedan ser coordinadas por un único jefe de proyecto.
En las iniciativas ágiles o híbridas, se realiza un trabajo complejo. Y esto supone difundir aprendizajes rápidamente del problema a abordar o de la solución en ejecución que no habían podido ser previstos anteriormente.
Por ello las personas del equipo deben ir más allá de la colaboración (trabajo conjunto) y pasar a cooperar, que significa:
- Compartir el objetivo del equipo (p.e. solucionar el problema del usuario y de la empresa).
- Responsabilizarse del resultado. No basta con realizar una tarea asignada si no ayuda a obtener el objetivo.
- Comunicarse de manera constante y efectiva, asegurando el entendimiento compartido de lo aprendido.
- Trabajar más juntos y redistribuir las tareas según beneficie a la consecución de los objetivos.
Aunque un proyecto híbrido siga teniendo jefe de proyecto, es necesario un cambio en la dinámica de personas y equipos, p.e.:
- El jefe de proyecto coordina, pero los participantes se involucran en la gestión.
- Los participantes deben conocer y hacer suyos los objetivos.
- La información debe ser transparente, que es estar disponible y ser entendida conjuntamente.
- Las personas son proactivas entendiendo el trabajo a realizar, y ayudando a los demás a realizarlo.
Esto supone un cambio cultural importante, que debe explicarse y gestionarse.
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Dos casos prácticos de gestión de proyectos híbrida
Vamos a ver un par de ejemplos que ayudarán a entender dos casos diferentes de gestión híbrida de proyectos.
Caso 1: Transformación Digital de GymTonic
El primero se trata de un proyecto global predictivo que contiene dos subproyectos, uno predictivo y otro ágil.
GymTonic, una cadena de gimnasios, inicia un proyecto de transformación digital. Este incluye la instalación de nuevas máquinas en sus gimnasios y el desarrollo de herramientas digitales como GymWeb y GymApp para sus clientes.
La empresa necesita un presupuesto y un calendario previos a alto nivel para aprobar la inversión. Por ello requiere una fase inicial de estudio de la iniciativa donde colabora el personal del gimnasio y los proveedores externos.
Parte predictiva: La compra, instalación y puesta en marcha de las máquinas sigue un enfoque tradicional. Esto incluye definir el trabajo necesario con precisión y calendarizar mediante un cronograma claro y rígido.
Parte ágil: El desarrollo de las aplicaciones GymWeb y GymApp se realiza de forma iterativa con Scrum.
- Al haber estimado inicialmente las funcionalidades, han calculado el número de sprints y deben atenerse a las fechas marcadas.
- Cada sprint entrega una versión funcional, por lo que se pueden pilotar y tener una visión realista del avance.
- El enfoque ágil permite finalizar el desarrollo del software antes del sprint previsto, o entregar en la fecha máxima la parte disponible y eventualmente continuar con el desarrollo si aporta un retorno de inversión positivo.
Lección aprendida: La combinación permitió a GymTonic cumplir con sus objetivos sin retrasos, manteniendo un gimnasio completamente funcional mientras las herramientas digitales evolucionaban en paralelo e incluso más allá del proyecto inicial.
Caso 2: Transformación Organizacional
El segundo caso se trata de un proyecto donde el alcance inicial se debe decidir mediante una fase predictiva inicial, seguido de una serie de hitos desarrollados de manera ágil.
Una empresa decide llevar a cabo una transformación organizativa para mejorar procesos internos. Este proyecto se divide en dos fases:
Fase predictiva: Durante los primeros meses, un equipo compuesto de la jefa de operaciones y un representante de cada departamento analizan la situación de la organización y prioriza las áreas de mejora.
Este análisis genera un plan maestro con entre 2 y 5 hitos trimestrales propios de cada departamento.
Fase ágil: Durante los siguientes trimestres, cada departamento realiza sprints para refinar e implementar las mejoras que ha identificado en la fase inicial.
- Cada departamento designa un equipo que planifica y realiza las mejoras de manera alineada con su disponibilidad. Algunos trabajan por las mañanas, mientras que otros concentran el trabajo en una sprints de una semana.
- El equipo coordinador asiste a todas las reuniones de revisión de sprint para evaluar los resultados, ayudar con la coordinación y con la difusión de aprendizajes.
- Cada trimestre se realiza una presentación de resultados conjunta para todos los equipos y para la dirección de la empresa.
Lección aprendida: Esta empresa decidió hacer un enfoque híbrido con un análisis inicial e hitos trimestrales para convencer a la dirección de que la iniciativa rendiría resultados de una manera predecible, mientras que el enfoque ágil permitió a los equipos realizar el trabajo de manera compatible con su disponibilidad, sin dejar de mantener una responsabilidad respecto a la mejora.
Beneficios y retos de la gestión híbrida de proyectos
Finalmente, un breve resumen de los beneficios y retos de este enfoque, respecto a los enfoques tradicional y ágil.
Beneficios
B1) Flexibilidad para adaptarse a cambios manteniendo la predictibilidad del proyecto. Muchas organizaciones asocian las iniciativas ágiles a la falta de control. El hecho de tener un plan global de hitos mantiene la confianza de los roles externos, a la vez que se conserva la flexibilidad de la agilidad.
B2) Integrar partes ágiles y predictivas. Existen muchos proyectos que tienen partes que se manejan mejor de manera predictiva que ágil, y viceversa. Poder trabajar con ambos modos de gestión en paralelo aumenta el éxito de la iniciativa global.
Retos
R1) Resistencia cultural. Trabajar integrando aspectos de los modelos tradicional y ágil puede parecer extraño, o provocar el rechazo de los roles con poca o malas experiencias con uno de estos enfoques. Por lo tanto, puede provocar rechazo que debe gestionarse.
R2) Coordinación más compleja. Dado que se gestiona usando dos enfoques diferentes integrados, puede suponer un mayor trabajo de gestión.
R3) Métricas comunes de éxito. De manera similar, cuando se gestiona con ambos enfoques de manera simultánea, priorizar las métricas más importantes (p.e. grado de ejecución o valor entregado) puede ser complicado en la práctica.
Conclusión: Adaptar, no imponer
La gestión de proyectos híbrida es una herramienta poderosa, pero no es una solución universal. El éxito no está en usar un enfoque u otro por moda o presión, sino en comprender profundamente el contexto del proyecto y las necesidades de las personas involucradas.
La clave está en la adaptación, en elegir lo que mejor funcione para el proyecto y su entorno. Tradicional, ágil o híbrido: cada enfoque tiene su lugar, y la verdadera habilidad está en saber cuándo y cómo utilizarlos.
¿Estás aprovechando lo mejor de ambos mundos en tus proyectos? Cuéntamelo en los comentarios o ponte en contacto si quieres explorar cómo implementar este enfoque en tu organización.
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Bonus: ¿Cómo comparar la gestión de proyectos, la ágil y la híbrida?
Por si os interesa, os dejo esta sección adicional para poder comparar adecuadamente las metodologías de gestión de proyectos tradicional y ágil.
Enfoque y Filosofía
- Tradicional: Se basa en una planificación detallada al inicio del proyecto, donde las fases se ejecutan de manera secuencial. Es ideal para proyectos con requisitos claros y estables, como la construcción de un edificio o una planta industrial.
- Ágil: Propone adaptabilidad y entregas incrementales, enfocándose en responder a cambios frecuentes y en maximizar el valor entregado al cliente. Es perfecto para entornos donde la incertidumbre y el cambio son constantes, como en el desarrollo de software.
Fortalezas
- Gestión tradicional: Ofrece predictibilidad, control sobre tiempos y costos, y claridad en el alcance desde el principio.
- Ágil: Fomenta la innovación, la flexibilidad y la colaboración continua entre equipos y stakeholders.
Limitaciones
- Gestión tradicional: Tiende a ser rígida frente a cambios, lo que puede ser un problema en proyectos donde los requisitos evolucionan.
- Ágil: Puede generar incertidumbre en la planificación a largo plazo, especialmente para stakeholders acostumbrados a plazos y costos predecibles.
Metodologías y contexto
Elegir entre enfoques no es cuestión de preferencias, sino de entender el contexto, consideran aspectos como:
- Posibilidad de disponer de un equipo estable y multidisciplinario.
- Experiencia en proyectos parecidos, tanto en requisitos como de usuarios.
- Proyecto con riesgo regulatorio o de entorno cambiante, etc.
Conocer el contexto del proyecto es escoger un marco que encaje con las necesidades reales del proyecto. Esta decisión la veremos a continuación.
