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Tiempo medio de lectura: 6 minutos.

Este artículo muestra algunos de los mitos típicos que hay sobre  el método Kanban y porque esas preconcepciones son erróneas.

Aferrarse a esas ideas es un freno a entender el potencial del método para la mejora.

 Introducción

El método Kanban, pese a ser uno de los métodos ágiles más populares, es uno sobre el que hay más malentendidos.

Este artículo explica algunas de estas ideas erróneas y ayudar a entender con más profundidad este potente método.

 

 Mito 1: Kanban no es más que un tablero visual

Es sorprendente la cantidad de personas que toman el tablero (y especialmente a una versión simplista del mismo) como la totalidad del método.

El tablero y las tarjetas son el aspecto más conocido del método Kanban pero, pese a ser una herramienta muy potente, solo es una parte de una de las 6 prácticas del método que permiten mejorar el flujo de valor.

El tablero y las tarjetas permiten conocer el nivel de progreso del trabajo. Pero también muchas cosas más. Permiten señalar los problemas del sistema, riesgos y factores claves de éxito. Pero también mejorar la toma de decisiones, colaboración y autoorganización de los equipos.

Sin embargo el gran potencial de Kanban se encuentra en cómo mejorar el flujo de valor (es decir, reducir los tiempos de entrega al tiempo que la calidad) y en cómo arraigar y hacer fácil esa mejora. Y eso son las otras cinco prácticas y 6 principios restantes.

 Mito 2: Kanban es para proyectos, no para servicios

Cuando se explican las diferencias entre Scrum y Kanban es habitual que se haga en contestación a la pregunta más o menos implícita de cuál escoger. Y por tanto también es usual que se den explicaciones simplistas en términos de disyuntiva, diciendo que Scrum es para proyectos y Kanban para servicios.

Esto, sencillamente, no es cierto en el caso de Kanban.

¿Por qué se dice entonces?

Por un conocimiento superficial de Kanban. Los que lo dicen miran la definición de Kanban de que es un método para gestionar y mejorar sistemas de servicio.

Entonces es cierto que Kanban es para servicios y no para proyectos, ¿no?

La sutileza aquí es qué consideramos un proyecto y un servicio.

Kanban utiliza una orientación a servicio. Un servicio es (entre otras cosas) un producto intangible solicitado por un cliente. La resolución de una incidencia es un servicio. Pero un proyecto también (o para ser más precisos es un pack de servicios).

Por tanto, Kanban puede ser utilizado para desarrollar proyectos sin ningún tipo de problema. Sólo hay que poner en el backlog los diferentes “servicios” (o entregables) de los que se compone el proyecto y… ¡ya está!

 Mito 3: Kanban no es un método ágil

Hay una cierta polémica sobre si Kanban es ágil o no.

Un motivo clave en esto es la creencia de mucha gente de que una metodología ágil está asociada indisolublemente a los sprints. Y si Kanban no tiene sprints, entonces no es ágil.

De hecho la idea de agilidad no implica necesariamente un proceso iterativo. Los sprints son una forma de conseguir una serie de cosas: diferir la planificación detallada y el compromiso del trabajo hasta el último momento, poner puntos de revisión y aprendizaje, concentrar el trabajo y energías del equipo en un único propósito, etc.

Los sprints también tienen algunos inconvenientes. El más importante es que restan flexibilidad para responder a cambios, especialmente en entornos muy fluidos donde puede haber con cierta frecuencia una llegada de trabajo imprevisto que no puede esperar.

Kanban lo que hace es disolver la idea de sprint y llevarla al límite. En Scrum los ritmos de los eventos de reposición, revisión del producto y mejora del sistema se realizan siguiendo la cadencia marcada por los sprints. En Kanban se pueden desacoplar para hacerlos en la cadencia más conveniente (que no tiene que ser la misma para cada evento). Se pueden hacer periódicamente o bien bajo demanda, cuando alguna situación los dispare. Kanban puede tener sprints si así lo quieres. O no tenerlos si no te es práctico. Todo depende de lo que te sea más valioso en tu contexto.

Por tanto, los sprints no equivalen a la agilidad sino que son un recurso de la agilidad para atacar otros problemas de fondo. Y en este caso Kanban es Kanban es agnóstico respecto a su uso: utilízalos si te conviene.

Dicho lo anterior, Kanban se considera una metodología ágil por varios motivos.

El primer motivo es que Kanban proporciona unos mejores tiempos de entrega y una mayor adaptabilidad, es decir, que mejora la agilidad.

El segundo es que Kanban es plenamente congruente con los valores y principios del Manifiesto Ágil. Enfatiza la entrega de valor, al equipo y la adaptabilidad.

El tercero es que la inmensa mayoría de los expertos en agilidad consideran a Kanban una metodología ágil.

Y finalmente, aunque este es el menos importante de los motivos, porque el método Kanban se posiciona como una metodología ágil (“el camino alternativo a la agilidad”).

Puedes profundizar más sobre este mito en este artículo.


Mito 4: O haces Scrum o haces Kanban

Scrum y Kanban no son metodologías alternativas en el sentido de que haces una o bien la otra.

Las metodologías ágiles están concebidas para evitar o mitigar algunos de los factores de fracaso de las metodologías tradicionales y en especial su inflexibilidad para adaptarse ante los cambios –al menos de adaptarse con un coste bajo– y el importante overhead en la gestión de los proyectos.

Scrum y Kanban, como metodologías ágiles, tienen muchos puntos en común. Más de los que parece a simple vista.

En muchas ocasiones atacan el mismo problema de forma diferente –como hemos visto con los sprintsz– pero la mayoría de veces lo hacen desde ángulos ligeramente diferentes o con nombres diferentes. Replenishment en lugar de sprint planning, sprint backlog en lugar de “Next” o “Ready”, etc.

Y en otros casos se complementan. Un tablero Kanban se puede utilizar dentro de Scrum.

Por ello hay bastantes equipos que aplican Scrumban o bien Scrum con Kanban. Para obtener lo mejor de ambas metodologías. Kanban es una metodología muy adaptable que respecta el contexto que ya tenga la organización para ir introduciendo mejoras. Y si lo que ya tiene es Scrum, bienvenido sea.

 Mito 5: Kanban no permite el cambio radical

Kanban es, ante todo, un método de mejora y transformación. Y sus principios de gestión del cambio enfatizan la mejora evolutiva y el superar la resistencia al cambio respetando los procesos y roles existentes e intentando cambiar lo menos posible.

Por tanto no permite el cambio radical, ¿no?

Bueno, veamos la letra pequeña de nuevo.

Kanban opta por cambiar sin amenazar las personas de la organización. Opta, por tanto, por respetar la organización y roles existentes por dos motivos.

El primer motivo es para dar seguridad a los participantes en el cambio. Esto facilita que los implicados asimilen la necesidad de ese cambio en lugar de verse amenazados lo que refuerza su adopción. Al mismo tiempo, Kanban construye las herramientas, colaboración y mentalidad para motivar sobre la necesidad de ese cambio.

El segundo motivo es que un cambio radical –como una reingeniería de procesos, reestructuración,…– suponen transformar la organización, procesos y roles conlleva una inversión de tiempo del personal y de dinero elevada, crear sus buenas dosis de caos que afectan la calidad y la capacidad de entrega durante la realización del cambio y lleva un tiempo relativamente largo de ejecución.

Si tenemos en cuenta de que la mayoría de iniciativas de cambio fracasan –un 70% según datos de McKinsey– tendremos una idea de la magnitud de la tragedia de la transformación y de porqué hay que hacer el cambio fácil pero persistente.

En Kanban se opta por el cambio evolutivo para realizar la mejora. Eso implica ir encadenando pequeñas mejoras que apenas cuestan tiempo y dinero en ejecutarse. Se selecciona una mejora (o un número muy reducido de ellas) y se ejecuta. Y así, continuamente.

Esto no quiere decir que las mejoras no se sucedan a gran velocidad. Ni que su efecto acumulado sea muy elevado. Porque se intentarán aplicar sobre los puntos de apalancamiento del sistema, sobre aquellos elementos del proceso u organización que tienen un mayor efecto con la menor intervención. Como los cuellos de botella, las dependencias o los criterios de priorización y asignación de recursos.

Al final, lo que marca si la mejora es radical o no es la cantidad de cambios que se pretenden realizar simultáneamente sobre el papel sino el resultado finalmente conseguido. Y, pese a su humildad manifiesta, Kanban posibilita un gran cambio en el rendimiento durante el tiempo en el que otros métodos todavía están diseñando cambios organizativos.


 Mito 6: Kanban es para IT

Dentro del método Kanban no hay ninguna práctica o elemento específico del Departamento de IT. De hecho las prácticas están adaptadas especialmente para todo lo que sea trabajo de conocimiento, es decir, servicios realizados que requieren una dosis elevada de cualificación.Kanban opta por cambiar sin amenazar las personas de la organización.

Kanban opta por cambiar sin amenazar las personas de la organización.

Se pueden aplicar –y lo digo por experiencia– a diferentes áreas y Departamentos de negocio:
  • Compras: como la compra de productos y servicios complejos.
  • Finanzas: operaciones habituales del Departamento.
  • Recursos Humanos: selección de personal, formación y desarrollo, operaciones habituales.
  • Márketing: operaciones habituales del Departamento (campañas de marketing, gestión de productos,…).
  • Ventas: gestión de la actividad comercial en venta compleja B2B.
  • Nuevos productos: desarrollo de aromas en la industria alimentaria.
  • Producción: elaboración de instrucciones de fabricación en la industria farmacéutica.
  • Estrategia: gestión de la cartera de proyectos estratégicos.
  • Fusiones y adquisiciones: integración de las empresas fusionadas o compradas.
En cualquier área en la que un cliente –interno o externo– realiza peticiones o demandas de servicios que se deben entregar, es susceptible de beneficiarse del método Kanban.


 Últimas reflexiones

Los problemas descritos anteriormente se pueden evitar si conoces las claves del método Kanban y cómo aplicar las prácticas apropiadas a cada problema.

Para esto cuentas con nuestros cursos oficiales de Kanban University que te permitirán, además, obtener las diferentes certificaciones de esta metodología ágil.

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David Coloma Accredited Kanban Trainer

David Coloma es Accredited Kanban Trainer y Business Agility Coach. Además de este blog, publica contenido frecuentemente en las redes sociales.

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