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Cómo Kanban transforma el proceso de mejora continua en un hábito… atómico

Tiempo medio de lectura: 10 minutos.

La forma habitual de conseguir mejoras notables en el rendimiento consiste en realizar grandes iniciativas pero esto tiene una alta tasa de fracaso.

Este artículo muestra cómo instaurar un hábito de mejora continua a través de Kanban que obtenga grandes resultados a la larga con una alta seguridad. 

 

Si hay algo que no falta son consejos para mejorar. Pero, aún así, el enfoque de las transformaciones empresariales está claramente en crisis.

Si hacemos caso a muchas de las recomendaciones habituales para conseguir grandes resultados, lo primero que tenemos que hacer es marcarnos un objetivo ambicioso.

Pero como eso ya es un lugar común, hay que hacer un circense más difícil todavía y hay quien –como Peter Diamandis– propone metas inimaginablemente ambiciosas que cambien el mundo.

Este mensaje evoca un heroísmo que captura fácilmente el corazón y la mente. Porque puestos a elegir, ¿quién no desea ser visto como un héroe y haber estado en una batalla épica?

Una vez se parte de eso es fácil caer en la trampa: No se pueden conseguir objetivos extraordinarios con iniciativas ordinarias.

Una pequeña mejora no es suficiente. Y eso es lo que dan las iniciativas sencillas.

Por tanto, hay que realizar iniciativas muy ambiciosas.

Pero ese en enfoque de las transformaciones está, en realidad, en crisis.

¿Por qué?

Porque los números no se sostienen en la inmensa mayoría de los casos.

Las iniciativas muy ambiciosas necesitan una inversión muy alta de dinero y dedicación. Si fueran fáciles y baratas de conseguir, no sería ambiciosas por definición y además ya se habrían conseguido.

Esa alta dedicación de dinero -y sobre todo de tiempo- se debe realizar sin que decaigan los resultados del día a día.

Al final acaban siendo iniciativas muy grandes, muy complejas y muy arriesgadas: en resumidas cuentas, con una alta probabilidad de fallar.

Y no es de extrañar que los proponentes de estos enfoques sean principalmente emprendedores que recurren al capital riesgo, es decir, se juegan el dinero de otros.

En diversos estudios, McKinsey ha calculado que más del 70% de las iniciativas de cambio fracasan.

Y que sólo el 16% de las iniciativas consiguen mejoras de rendimiento sostenibles a largo plazo.

Por el lado del capital riesgo un 63% de los proyectos IT no recupera la inversión realizada según un estudio de Cambridge Associates.

Estas cifras nos deberían hacer pensar.

Porque con este enfoque tenemos la misma probabilidad de mejorar que si jugamos a la ruleta rusa con cinco balas en el tambor del revólver.

Si se tiene capacidad de diversificar en muchos proyectos –como hace el capital riesgo– no importa hacer que muchos de ellos jueguen a la ruleta rusa siempre y cuando el beneficio de los pocos que ganen sea sustancioso.

Pero si nuestra empresa no se puede permitir una tasa de fracaso tan alta, ese enfoque no nos servirá.

¿Y por qué nos fijamos tanto en esta forma de conseguir el cambio si tan malo es?

Por varios motivos.

Y son los que hacen que las empresas que adoptan esa manera de gestionar el cambio tengan la sensación de encontrarse en la carrera de la Reina Roja y Alicia en “A través del espejo”: por más que corren no se mueven del mismo sitio.

Vamos a verlos.

Motivos por los que nos fijamos en la forma ineficaz de cambiar

El primero de ellos es la fijación funcional en la gran iniciativa como forma de solución del gran objetivo de mejora, que ya hemos comentado. Se busca la bala de plata que resuelva los problemas de golpe.

El segundo es el sesgo del superviviente que afecta a los proyectos de cambio.

A nadie le gusta admitir los errores. Si eres un directivo y los reconoces, tu cabeza puede peligrar.

Por ello se publicitan los éxitos y se ignoran los fracasos. Nos acordamos de los que sobreviven a la batalla, pero no de los cadáveres que quedan en el campo de batalla. Pero las empresas entierran sus fracasos de noche y en silencio, si es que no los venden como éxitos para salvar la cara.

Esto hace que tengamos una percepción selectiva y parcial de la realidad.

El tercero es el culto al héroe. Es la sombra espectral de la Teoría del Gran Hombre de Carlyle, según la cual los grandes líderes –gracias a su visión, carisma, inteligencia, trabajo y persistencia– son los que cambian la historia.

(Nota: los lectores y lectoras de este artículo entenderán que no he sido yo quien dio nombre a esa teoría. Por su denominación seguramente habrán deducido que surgió en el siglo XIX).

Esto permite envolver a una actividad, los negocios, de una épica que les falta si los comparamos con el heroísmo de los grandes exploradores, artistas, estadistas, militares o científicos.

En los libros de management se ilustran los principios a través de casos prácticos –casi siempre de éxitos– para inspirar a sus lectores a seguirlos. El problema es que estos adolecen de sesgo del superviviente aderezado con una buena dosis de Teoría del Gran Hombre.

Y con esa personalización nos olvidamos del talento, esfuerzo y motivación de todos los que lo hicieron posible. Nos acordamos de Henry Ford. Pero olvidamos a Bill Knudsen, Charlie Sorensen y los otros muchos que, en realidad, crearon el sistema de fabricación que lleva su nombre.

Centrarse en imitar los casos de éxito tiene sus riesgos. Y es que tendemos a ignorar que muchos de los que han fracasado estrepitosamente han hecho lo mismo. Así pues, la validez estadística de la muestra utilizada para ejemplificar puede ser, cuanto menos, cuestionable.

El cuarto es el efecto arrastre (más conocido por su nombre inglés, bandwagon effect). Consiste en la tendencia a dejarse arrastrar por la multitud, imitando lo que hacen los demás.

Cuando otros ejecutivos del mismo sector anuncian objetivos ambiciosos de mejora a los analistas financieros que siguen a sus compañías, esa publicidad hace muy difícil no dejarse por la corriente.

Pero hay otra forma de cambiar, que es adoptar el enfoque inverso.

El hábito de mejora

Busquemos mejorar con el mínimo esfuerzo. Empecemos realizando cambios que requieran poca dedicación, poca inversión y pocas probabilidades de fracaso.

Pero eso seguramente generará una escasa mejora, ¿no?

Efectivamente. Los resultados serán ligeramente perceptibles. Pero hay una serie de ventajas.

Al ser mejoras rápidas de ejecutar y requerir poca dedicación e inversión, podremos estar ejecutando una detrás de otra. Se estarán obteniendo resultados en pocos días o semanas, no meses o años después.

No se trata del efecto de un esfuerzo puntual como una dieta drástica para la operación bikini. Se trata del efecto de un buen hábito sostenido en el tiempo: hacer deporte regularmente y comer controlando los excesos.

El esfuerzo puntual, precisamente por requerir un gran sacrificio, es difícilmente sostenible en el tiempo. No formará parte de nuestra forma de ser.

El hábito, en cambio, exige un nivel de sacrificio sostenible.

Pero eso es al principio porque cuando el hábito está instalado se realiza automáticamente, sin esfuerzo. Pasa a ser nuestra forma de actuar.

El hábito ofrece resultados pequeños a corto plazo, pero enormes a largo plazo. Los resultados obtenidos son un indicador atrasado de los hábitos, porque acumulan pequeñas ganancias. Que a su vez liberan de problemas desgastantes y dan margen para realizar mejoras adicionales. Es la magia del interés compuesto.

El ejemplo más claro de la mejora son los atletas. Superan los límites de lo que otros consideramos posible. No con una hazaña salida de la nada sino gracias a disciplina.

Lo consiguen gracias una rutina de entrenamiento disciplinado, continuo. Gracias a un hábito de mejora de rendimiento consiguen llegar “más rápido, más alto, más fuerte”.

Para conseguirlo es importante entender cómo enraizar un hábito para que las intenciones no acaben como los buenos propósitos de Año Nuevo.

En el muy recomendable libro “Atomic Habits”, James Clear indica cuatro reglas para cambiar un hábito:

  • Hazlo Obvio.
  • Hazlo Atractivo.
  • Hazlo Fácil.
  • Hazlo Satisfactorio.

Como Kanban consigue mejorar cambiando los hábitos organizativos

Podemos ver que el método Kanban aplica muchos de estos principios para conseguir mejorar nuestra organización y procesos.

Hazlo Obvio

Kanban hace obvio el estado de los proyectos e iniciativas a través de herramientas sencillas y efectivas de gestión visual como el tablero, las tarjetas,… además de métricas y gráficos que las representan como el CFD o los histogramas con los lead times.

Kanban también clarifica y simplifica las reglas de decisión (políticas) del proceso a mejorar.

Al hacer obvio el progreso y los problemas reduce en mucho la complejidad y el tiempo necesario para la toma de decisiones y la coordinación de los equipos. Menos tiempo de reuniones y más eficaces deja más tiempo para ejecutar el trabajo.

Hazlo atractivo

Kanban también hace atractiva la colaboración reduciendo los factores que crean fricción e impiden la mejora.

Ve las mejoras como experimentos colaborativos, no impuestos. La colaboración –y el respeto a la posición de las personas– reduce la resistencia, ya que los cambios no se ven como amenazadores. Y acentúa la importancia de la colaboración a todos los niveles: otros equipos, Dirección,…

¿Eso significa que renunciamos a cambiar a cambiar?

En absoluto. Se insiste en cambiar, pero buscando el camino de menor resistencia. Como el río, que avanza rodeando los obstáculos y erosionando poco a poco.

Y volviendo a la visión de los cambios como experimentos, si la acción de mejora no da resultado, se experimentará una acción alternativa hasta llegar a una solución eficaz.

Esto reduce la resistencia ya que no se impone un cambio desde arriba. Si no se ha participado en esa iniciativa pero supone riesgos de ejecución y nos exigen mantener los resultados, tenemos la receta ideal para la poca implicación si no la resistencia pasiva .

Aquí Kanban aporta el principio de gestionar los servicios, no los trabajadores. Es el cambio de enfoque de fiscalizar al trabajador y que reporte lo que ha realizado como si pasara un examen a que se centre en que el servicio avance desde su petición a su entrega con alta calidad. Porque a un trabajador del conocimiento no se le puede gestionar como si ejecutara un trabajo simple y fácilmente evaluable.

Hazlo fácil

Kanban hace fácil la mejora. Y ello gracias a su prioridad básica clara: entregar de forma predecible en el momento más adecuado –que generalmente pero no siempre será más rápido– los ítems más valiosos.

En primer lugar, Kanban se enfoca en realizar el cambio mínimo efectivo, partiendo de la situación actual. Y acumular muchos de esos pequeños cambios.

No busca grandes mejoras a través de amplios rediseños de procesos. Prefiere empezar con la situación actual y realizar cambios graduales y continuos.

En segundo lugar, hace fácil la gestión del trabajo que realizamos actualmente al mostrar de forma visual gracias al tablero Kanban su situación actual y sus obstáculos. Ser consciente de los problemas y del valor (o clase de servicio) afectados facilita enormemente la concentración en los temas más importantes.

Además, los problemas recurrentes se identifican muy fácilmente a posteriori a través de las métricas y gráficos Kanban, muy sencillos pero que ofrecen ideas muy potentes.

En tercer lugar hace fácil la solución de los problemas recurrentes gracias a que tiene una ideología sobre las causas de los problemas que ralentizan la entrega de valor como la demanda por fallos, las dependencias, el exceso de trabajo en curso, los bloqueos, los grandes lotes, los recursos de disponibilidad no inmediata o los cuellos de botella.

Hazlo satisfactorio

Kanban hace más satisfactorio el trabajo individual. Al limitar el WIP –la cantidad de peticiones que se deben ejecutar en paralelo– se reduce el stress del equipo y se hace más sostenible la carga de trabajo. Pero también se aumenta la productividad, ya que están ampliamente demostrado como el multitasking penaliza el rendimiento, especialmente el trabajo intelectual.

Porque reducir el WIP no significa trabajar menos, sino trabajar en menos cosas en paralelo.

Al conseguir mejoras –reduciendo bloqueos, trabajo adicional derivado de errores y defectos, gestionando mejor las dependencias–, el equipo percibe que el trabajo es menos problemático y frustrante, más agradable en definitiva.

También hace más satisfactorio el trabajo en equipo. En primer lugar, el tablero permite visualizar cómo se acumulan gradualmente, pero de forma fácil e inexorable, las victorias (ítems entregados y la reducción de los lead times).

En segundo lugar, reduce el tiempo dedicado a reuniones improductivas. No hace falta explicar el estado de los ítems o los bloqueos: se ven en el tablero.

Las reuniones se convierten en rápidas, efectivas y vivaces y el tiempo ahorrado se puede invertir en resolver los problemas sistemáticos.

Notas finales

Las reglas antes comentadas consiguen arraigar los hábitos: hacerlos obvios, atractivos, fáciles y agradables.

Esas mismas reglas están presentes en el método Kanban.

Si quieres que tu empresa instaure un hábito de mejora continua y persistente, como un atleta, Kanban se convierte en un sistema muy interesante para hacerlo posible.

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