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Como reducir el coste del multitasking con Kanban

Tiempo medio de lectura: 8 minutos.

Este artículo explica los tipos de cambios de contexto que existen y los efectos adversos que representan para la productividad así como las prácticas de Kanban que pueden aliviar esos costes derivados del cambio de tareas.

 El multitasking y el cambio de contexto

Nuestra cultura prima la laboriosidad. Al fin y al cabo es, junto a la expulsión del paraíso, parte del inevitable castigo bíblico al pecado original: “Te ganarás el pan con el sudor de tu frente”.

Y para acabarlo de rematar, la pereza es uno de los siete pecados capitales.

Pero en los últimos años, al reconocerse los efectos perniciosos del multitasking, se ha comprendido que estar ajetreado es muy diferente de ser productivo.

Y el multitasking no es más que uno de los diferentes tipos que existen de un fenómeno más amplio llamado cambio de contexto, que no es sino la alternancia entre diversas tareas no relacionadas.

 Tipos de cambios de contexto

Existen diferentes tipos de cambio de tarea:
  • Multi-tasking.
  • Por finalización de la tarea previa.
  • Por bloqueo.
  • Por deambulación.
  • Por interrupción.
En el multitasking la persona intentar realizar más de una tarea simultáneamente. La atención se divide entre diversas tareas al mismo tiempo. O al menos se intenta, porque los recientes estudios muestran que nuestro cerebro no puede dividir adecuadamente esa atención y que lo que se realizan son saltos entre una u otra tarea, con múltiples oportunidades para el error y la falta de atención.

El cambio de tarea por finalización consiste en abordar nuevas tareas debido a que las anteriores han sido finalizadas. Se trata de un cambio natural, bueno y necesario de tareas.

El cambio de tarea por bloqueo se da cuando el progreso de una tarea queda obstaculizada y se toma una nueva para evitar quedarse ocioso y evitar los efectos económicos adversos.

El bloqueo de un ítem o una tarea se produce cuando una tarea requiere servicios, productos, soporte, información o aprobaciones realizadas por otros actores (jefes, otras áreas, proveedores o clientes).

El cambio de tarea por deambulación sucede cuando el cansancio con una tarea, el parón creativo ante tareas de alta exigencia cognitiva o la frustración llevan a asumir una nueva tarea como forma de evitar una degradación de la motivación o productividad.

El cambio de tarea por interrupción se da cuando se detiene la tarea en ejecución debido a la llegada de una nueva tarea.

Esta nueva tarea puede deberse a diferentes motivos:
  • Por peticiones de otros actores.
  • Por actividades de gestión y coordinación.
  • Cambio de tarea por intromisión de urgencias.
  • Cambio de tarea por pausas.
El cambio de tarea por peticiones de otros actores se deben a interrupciones causadas por el contacto de compañeros, jefes o clientes que realizan consultas o peticiones de apoyo.

En toda organización existen actividades que no añaden valor pero son más o menos necesarias para la gestión, coordinación y mantenimiento de la capacidad de los participantes. Estamos hablando de reuniones, formación, elaboración de informes o requisitos de cumplimentación de demandas burocráticas.

La intromisión de tareas urgentes (o supuestamente urgentes) es otra fuente de cambios de tareas, al introducirse un cambio de prioridades. A veces se debe por la necesidad de adaptarse a cambios de la situación. En otras debido a vicios de gestión (inadecuados sistemas de priorización o considerar las peticiones de los jefes son siempre urgentes).

Las pausas –en forma de comidas, paréntesis de descanso o finalización de la jornada laboral– suponen otra categoría de cambio de tarea.


 Las interrupciones interrumpidas

Un fenómeno curioso es el de las interrupciones interrumpidas. Estamos realizando un tarea y aparece la necesidad de realizar una nueva tarea que es una interrupción. Mientras estamos realizando la nueva tarea –la interrupción–, aparece una nueva interrupción que nos desvía de las tareas previas (la original y su interrupción).

 Valoración del impacto del cambio de contexto

A la hora de valorar el impacto del cambio de tareas hay que considerar la frecuencia de este cambio y el tiempo de transición desde que se empieza a abandonar una hasta que se consigue un nivel adecuado de productividad en la siguiente.

Cuanto más compleja sean las tareas, mayor será la productividad perdida en el traspaso entre una y otra tarea.

 

 Consecuencias del cambio de contexto

El cambio de contexto tiene diversos efectos:

  • Menor productividad.
  • Menor calidad.
  • Mayores plazos de entrega.
  • Menor predictibilidad en los plazos de entrega.
  • Menor throughput.
  • Menor capacidad de concentración.
  • Mayor desgaste psicológico.

Un nivel alto de cambio de contexto aumenta la cantidad de tiempo dedicada a recuperar el hilo y tomar velocidad de crucero en términos de productividad. Esto reduce dicha productividad, ya que se deberá dedicar más tiempo a realizar las diferentes tareas y reduce su throughput y alarga los tiempos de entrega, que son, a su vez, menos predecibles.

El cambio de contexto reduce la calidad. La presión de los tiempos de entrega comprometidos unida a las pérdidas de productividad lleva a un mayor número de errores.

Las personas que realizan un cambio de contexto frecuente ven reducida su concentración.

Ésta afecta su capacidad para concentrarse en la nueva tarea a través del efecto Ovsiankina, también llamado residuo de atención.

El efecto Ovsiankina es la inclinación a continuar pensando en las tareas inacabadas hasta que se finalizan. Este efecto fue identificado por la psicóloga Maria Ovsiankina en 1928 a través de una serie de experimentos. Esa interrupción presiona a finalizar las tareas inconclusas. Pero, tal como Ovsiankina identificó, esa redirección de la atención hacia las tareas interrumpidas aparece incluso aunque estas ya no tengan valor.

El cambio de contexto, si bien puede introducir una variación que reduzca el tedio o permita el descanso ante bloqueos creativos, también es cierto que en dosis no muy grandes crea una penalización cognitiva que conduce a un mayor desgaste psicológico por quienes lo sufren y al “burnout”.

 La agenda del doer versus la del manager

El coste del cambio de contexto depende fuertemente de la exigencia cognitiva que imponga la tarea. Si las tareas –previa y nueva– requieren un escaso uso de capacidad cognitiva, el tiempo necesario para adaptarse a las nuevas tareas y retomar las anteriores una vez finalizadas será escaso.

En cambio, si las tareas requieren un importante esfuerzo cognitivo la penalización puede ser muy elevada.

Aquí es interesante ver la diferencia entre puestos de trabajo.

El doer es una persona que ejecuta el mismo las tareas. Si hablamos de trabajo intelectual –ingenieros, desarrolladores, científicos,…– estaremos hablando de trabajo de alta complejidad durante períodos de tiempo significativos de tiempo.

El manager es una persona que se dedica a coordinar y dirigir el trabajo de otras personas. Recibe continuamente rachas de comunicación –de sus jefes, otros managers o su equipo– y las transmite a otros. Realiza encargos a otros –los doers– y verificaciones, actualizaciones,…

La agenda del manager está protagonizada por continuas reuniones, llamadas, correos, etc. En otras palabras, está dominada por el cambio de tareas. Estas tareas son cortas y su realización con éxito no acostumbra a exigir una alta concentración sostenida en el tiempo.

Los costes del cambio de contexto son diferentes para estos puestos.

Para el manager son escasos porque el tiempo necesario para habituarse a la nueva tarea es relativamente corto.

Pero para el doer son muy elevados. Cuando se realizan tareas de alta complejidad, afrontar múltiples reuniones, interrupciones por llamadas, correos, otras tareas, aumenta considerablemente la frecuencia del cambio de contexto y el porcentaje total de tiempo de trabajo dedicado a retomar la concentración necesaria para conseguir un nivel pico de rendimiento.

El flujo es un estado que popularizó el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi en su libro “Flow”. Se trata de una completa concentración en la tarea en la que se produce un alto rendimiento a la vez que una alteración de la percepción del tiempo. Existe una sensación de facilidad en la ejecución de la tarea que a la vez es exigente y gratificante.

El flujo es el nirvana del trabajo del doer. Según algunos expertos como Steven Kotler, en estado de flujo se consigue una productividad cinco veces superior a la normal.

De la misma forma, el infierno de Dante para el doer es hacer a la vez de manager. Las constantes interrupciones propias del manager interferirán en su productividad como doer. Y solamente se podrán satisfacer ambos roles adecuadamente a través de jornadas muy largas que impondrán una penalización en términos de cansancio.

 Cómo reducir los costes del cambio de contexto

Si hay actividades de nuestra organización que exigen una concentración profunda se pueden aplicar diferentes prácticas para reducir los costes del cambio de contexto:

  • Rediseñar los roles y actividades organizativas.
  • Separar las actividades de difererente carga cognitiva en slots temporales.
  • Repensar la cultura y estilos de trabajo en equipo.
  • Prácticas y herramientas de comunicación.
  • Enfocarse a una clara y estricta priorización de tareas.

Intenta aislar a los doers de muchas interrupciones pasa por repensar cómo se deben definir los roles y los mecanismos para conectarlos y coordinarlos. Esto pasa por no fragmentar las actividades y habilidades innecesariamente entre diferentes puestos, reducir y concentrar la carga de reuniones o proyectos simultáneos,…

Aislar las actividades de difererente carga cognitiva en franjas temporales consigue que se tengan períodos ininterrumpidos para actividades de concentración profunda que no sean interrumpidas por demandas de tareas de baja concentración.

Hay culturas y prácticas de trabajo equipo que imponen expectativas de que el trabajo en equipo es la norma y tiene prioridad sobre el trabajo individual. Por ejemplo si se espera que se dé soporte en rabioso tiempo real a dudas de compañeros en otras reuniones o si se las labores en equipo tienen prioridad sobre el trabajo individual.

Esto supone una carga de interrupciones que afecta la posibilidad de concentrarse.

La forma en la que la organización diseña la comunicación también puede crear más oportunidades para el cambio de contexto. Decisiones como las aplicaciones de mensajería con notificaciones, oficinas abiertas, etcétera, serían claros ejemplos.

Las oficinas abiertas aumentan la colaboración pero crean mayores distracciones y facilitan el contacto entre los miembros, lo que puede llegar a ser disruptivo.

Finalmente, la existencia de prioridades conflictivas o no clara y estrictamente definidas lleva a un desbordamiento ya que entonces todo es prioritario.

 Cómo Kanban ayuda a reducir el cambio de contexto

Existen diversas formas en las que Kanban contribuye a reducir y mitigar los cambios de tareas:
  • Limitar el WIP.
  • Clarificación de clases de servicio.
  • Consolidación de reuniones.
  • Análisis de bloqueos.
  • Backlog como opciones y compromiso diferido.
La limitación del número de ítems en curso –los límites de WIP– es un mecanismo para evitar dividir la atención entre muchos ítems abiertos. Esto permite concentrarse en acabar trabajo en lugar de iniciar nuevo trabajo, reduciendo el lead time y el cambio de tareas.

Otro aspecto importante es el establecimiento de políticas claras respecto a cómo tratar los ítems, especial su nivel de prioridad y orden de selección. La definición de clases de servicio para los diferentes ítems facilita ser muy selectivos a la hora de dedicar tiempo y atención a unos ítems u otros.

Una de las cosas que hace Kanban es crear un foco muy elevado al consolidar el contacto y trabajo en equipo en momentos determinados. De esta manera crea reuniones temáticas donde se tratan en profundad los aspectos básicos para gestionar y coordinar la actividad de los equipos Kanban.

Así, hay reuniones de reposición (replenishment) durante las que se selecciona el siguiente trabajo a abordar en función de las prioridades claramente establecidas de los ítems vía triaje y clases de servicio.

También hay reuniones temáticas de coordinación (los Daily Kanban y sus correspondientes en entornos multiequipo), que permiten reducir la necesidad de realizar múltiples contactos persona a persona para verificar el estado o progreso de las tareas.

Asimismo, hay las revisiones del sistema (Service Delivery Review, retrospectivas, etc.), en las que se analizan y seleccionan las oportunidades de mejora más apropiadas.

El análisis de las métricas Kanban, como el lead time y su derivada, la eficiencia de flujo, dan apoyo a las prácticas anteriores. Estas métricas de flujo ermiten ver de forma muy gráfica los tiempos elevados de ejecución y, de forma indirecta, ponen el acento en formas de reducir la fragmentación de tareas.

Una de las prácticas típicas de mejora en Kanban es el análisis de los bloqueos para reducir su impacto. Disminuir la frecuencia y duración de los mismos contribuye a reducir el impacto del cambio de contexto además del lead time.

Otra cuestión importante es la visión que tiene Kanban de los ítems en el backlog –las tareas no iniciadas– como opciones que no necesariamente deben ejecutarse.

La capacidad de un equipo o una persona es limitada y la demanda tiende a superar su capacidad. Esto provoca la necesidad de ser altamente selectivos a la hora de escoger el trabajo a realizar y conecta con las reuniones de reposición, las clases de servicio y otras prácticas complementarias –triaje, políticas de aceptación de ítems por parte del equipo, criterios de arrastre (pull criteria), etc.

Esta visión, combinada con el compromiso diferido –que significa no iniciar inmediatamente su ejecución sino primero ser muy estricto en su orden de selección y hacerlo esperando al momento más oportuno para ejecutarlas en el que se pueda garantizar razonablemente su entrega a tiempo –obviamente en el caso de que sean suficientemente importantes.

 Recapitulando

El cambio de tareas supone un lastre a la efectividad de las personas al romper el ritmo de productividad. Estos costes de transición cognitiva entre tareas reducen la productividad y throughput, alarga los tiempos de entrega y tiene un coste psicológico.

Los bloqueos y la interrupción por otras tareas (peticiones urgentes, consultas,…) dependen fuertemente de la cultura y de decisiones de diseño organizativo.

El diseño del método Kanban incorpora prácticas como los límites de WIP, las clases de servicio, los criterios de selección del trabajo o las reuniones que permiten reducir estas fuentes de cambios de contexto y mejorar los resultados obtenidos.

 

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Si quieres empezar a integrar estos modelos de mejora en tu equipo, puedes aprenderlos con nuestros cursos oficiales de Kanban University.

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