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Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos.

Este artículo trata sobre los enfoques utilizados en la gestión de la incertidumbre en uno de los proyectos de mayor complejidad jamás realizados: la construcción del submarino nuclear USS Nautilus.

Si conoces bien la gestión de proyectos pensarás que estoy de broma… Aprender agilidad de la construcción del USS Nautilus, el primer submarino nuclear.

Porque el macroproyecto que creó el primer submarino nuclear parece la antítesis de la gestión de proyectos ágiles.

Las experiencias obtenidas en él pasarían al programa Polaris, realizado a continuación, en el que se creó el riguroso método de programación de proyectos PERT. Y de ahí a formar parte de las metodologías de gestión de proyectos tradicionales.

 Un proyecto puntero

En 1949 la US Navy vio el potencial de los submarinos nucleares, que permitirían permanecer sumergidos larguísimos períodos y realizar desplazamientos sin repostar hasta entonces impensables.

Pero esa visión chocaba con la realidad. En la segunda mitad de la década de 1940 nadie sabía cómo utilizar la energía nuclear para algo más que detonar una bomba. Era un territorio totalmente desconocido.

Nadie sabía cómo hacer un reactor nuclear, menos aún hacerlo pequeño. Se desconocían los materiales que podían resistir largas exposiciones a la radiación. O cómo transferir el calor del núcleo a las caldera y las especificaciones, materiales y diseño deberían tener las bombas, tuberías y válvulas. O cuál era la mejor forma de controlar la reacción. Habían demasiadas incógnitas.

En este contexto se nombró a Hyman Rickover, un mando con fama de resolutivo, como encargado del Programa de Propulsión Naval Nuclear de la Armada norteamericana.

En marzo de 1950 se inició el diseño de un submarino de propulsión nuclear. El año siguiente recibió su nombre (Nautilus) y la autorización para su construcción.

Este programa consiguiría desarrollar y operar los submarinos nucleares estadounidenses con unos niveles de seguridad excepcionales: durante toda su historia no ha habido ningún escape de radiación ni bajas, comparado con 10 accidentes por parte de la flota de submarinos soviéticos.

 Piensa en qué puede salir mal

Conocer los tipos de errores que se podían dar era el primer paso para evitarlos. Rickover distinguió entre dos tipos de diseños, los teóricos, para probar conceptos a pequeña escala en condiciones muy definidas, y los diseños reales, que deberán funcionar a gran escala en condiciones muy exigentes, muchas de ellas inesperadas.

La exigencia y la responsabilidad debían ser abordadas de forma muy diferente en ambos contextos.

Para Rickover realizar un diseño teórico sólo necesitaba papel y lápiz. Se trataba de algo pequeño, ligero, simple, rápido y barato de construir, utilizando componentes “off-the-shelf”. Cualquier problema podía ser contenido fácilmente con unas medidas de seguridad simples y cualquier error de diseño se podía corregir con una goma.

Un diseño real era todo lo contrario. Muy caro, tremendamente complejo, con los diferentes subsistemas diseñados y fabricados a medida y con una baja tolerancia a los problemas porque todo el mundo podría notar los graves efectos.

Una de las claves de la ausencia de accidentes es la cultura de la seguridad que creó. Pensaba que existe una tendencia humana a pensar que las cosas se resolverán y que un director efectivo debía evitarla. Esta creencia la expresaba de forma muy gráfica: “optimismo y estupidez son casi sinónimos”.

 Se consciente de lo que desconoces

El futuro almirante Rickover era ingeniero eléctrico. Empezó con una visión de ingeniería de sistemas, recogiendo el mejor conocimiento colectivo disponible y haciendo los problemas visibles.

Teniendo en cuenta que el diseño, operación y mejora de sistemas complejos tiene altísimos niveles de incertidumbre, distinguió las partes del sistema entre “conocidas” y “desconocidas”.


 Experimenta para descubrir conocimiento

Un ejemplo de la pauta anterior fue un experimento de cobertura de protección nuclear, Rickover pidió a los ingenieros que predijeran las lecturas que se iban a obtener. No quería que dijeran si se iba a sobrepasar el umbral deseado o no: quería números concretos.

Si las lecturas obtenidas con una cobertura concreta daba resultados inferiores a los previstos, se investigaba y se realizaban experimentos adicionales.

Si daban datos más elevados, eso también indicaba que algo no se entendía y también se investigaba.

Los experimentos se repetían hasta que los ingenieros pudieran prever el resultado con anticipación de forma consistente. Sólo en ese caso entendían el problema y el sistema pasaba a ser conocido.

“El éxito”, dijo Rickover en una ocasión, “no nos enseña nada; sólo el fracaso enseña”.

Rickover exigía que los experimentos se documentaran detalladamente. Esos documentos debían describir también los supuestos, expectativas y resultados así como explicaciones alternativas y valoraciones de miembros discrepantes.


 Apertura y disenso

Las opiniones de los discrepantes en los documentos eran un elemento fundamental. Su visión es que debían fomentarse las discusiones abiertas y los desacuerdos de forma que se exploraran todas las facetas de un problema.

“La libre discusión”, señalaba Rickover, “requiere una atmósfera insensible a cualquier cuestionamiento de la autoridad e incluso respecto. Si un subordinado siempre está de acuerdo con su superior, es una parte inútil de la organización”.

Hoy en día diríamos que fomentaba la seguridad psicológica.

Los memorándums con los experimentos, hipótesis y resultados se hacían luego circular ampliamente entre los participantes con todas las reservas y limitaciones propias de un proyecto de estas características, por supuesto.

No se trataba de un mero ejercicio burocrático. Rickover quería que los participantes fueran conscientes de lo que realmente sabían y de lo que no sabían o que suponían que sabían. Quería evitar una actitud de orgullo intelectual haciendo ver que sabían más de lo que realmente conocían que podía ser muy peligrosa en el sentido más literal del término.

Además de visibilizar las áreas desconocidas quería difundir el aprendizaje entre los participantes y evitar que se silenciaran ideas.

Esa actitud de reconocer abiertamente la ignorancia queda ejemplificado en una anécdota unos pocos años anterior. Tras la Segunda Guerra Mundial, Rickover asistió a uno de los primeros cursos sobre tecnología nuclear del ejército norteamericano.

Mientras el profesor daba las explicaciones, empezó a hacer preguntas muy básicas. Muchos de sus compañeros se reían de su ignorancia. La incomodidad por las preguntas llegó a un extremo que el profesor le propuso darle una clase privada para que aprendiera los conceptos básicos de física nuclear.

A esa clase no sólo se presentó Rickover sino que acabaron asistiendo buena parte de los otros alumnos, incluyendo algunos que se habían burlado de su ignorancia. Rickover exclamó: “Creo que no soy el único tonto en la clase”.


  Prototipa y ensaya

Volviendo a la puesta en marcha del Nautilus, se utilizaron prototipos lo antes posible para conseguir un testing rápido y barato y poder así para acelerar el descubrimiento de problemas.

Esos prototipos también ayudarían a formar a la tripulación de los submarinos. Era necesario que conocieran bien el nuevo sistema antes de navegar con él así como integrar cada nuevo conocimiento (sobre problemas, condiciones, etcétera) en los procedimientos operativos estándard.

Rickover entendía que el conocimiento humano es imperfecto y que es necesario establecer una dinámica, una serie de rutinas, para que la organización aprenda.

 Desarrolla las personas

Rickover estaba preocupado por el desarrollo y la formación. Es muy famoso su comentario:
“No selecciono gente extraordinaria. Selecciono gente que tiene un potencial extraordinario –y en entonces los formo”.
Durante su vida dio mucha importancia a la educación. Creó una fundación para la excelencia educativa y escribió un par de libros al respecto, en los que fustigó al sistema educativo estadounidense por sus resultados en ciencias.


 Lucha contra la burocracia

Rickover era un enemigo de las reglas. Mantenía que limitaban la contribución y sustituían al pensamiento. Creía que la conformidad con las políticas o procedimientos unida al exceso de coordinación llevaba un estrangulamiento sistemático causante de retrasos. Como si fuera un redactor del Manifiesto Ágil, Rickover decía:
“la gente, no las organizaciones o los sistemas de gestión, hacen las cosas”.
Ponía el propósito y la responsabilidad como los antídotos a esos problemas. Concebía la responsabilidad como algo total, que puede ser delegada pero no evadida. La falta de dicha responsabilidad en ningún caso debía convertirse en una excusa ante un trabajo mal hecho.
“En mi organización no hay descripciones de puestos formales u organigramas. (…) Se permite a todos hacer lo que crean mejor y recurrir a cualquiera de cualquier lado para obtener ayuda”.
El responsable de un tema debe preocuparse de sus pormenores. “El diablo está en los detalles, pero también la salvación”.


Priorización contra la dispersión

Pese a dar importancia a los detalles, Rickover creía que no debían ahogar la gestión. La priorización era un rasgo del manager eficaz:
“Mucha gente deja que su bandeja de entrada marque sus prioridades. En un dia cualquiera, trivialidades interesantes pero sin importancia atraviesan una oficina; uno no debe permitir que monopolicen su tiempo”. “El manager”, opinaba, “debe ejercer la autodisciplina para enfocarse donde realmente se necesita”.


 Un líder duro

Todo lo anteriormente dicho no debe confundirnos. Rickover estaba lejos de ser un modelo de líder servicial. Era un hombre de su tiempo, y como tal era su estilo de dirección.

Era muy trabajador y exigente. Tenía un carácter díficil. Y su franqueza, como se podía esperar de alguien de la Marina, estaba sazonada generosamente con insultos.

Su poca tolerancia a la mediocridad le grangeó no pocos conflictos burocráticos y provocó que le esquivaran las promociones. Pese a gestionar brillantemente el proyecto más importante de la marina su nombre no aparecía en la lista de ascensos a contralmirante. La polémica llegó al Senado en mitad de un escándolo que se solucionó con una comisión especial que estudió su caso y lo acabó incorporando.

 Los 6 pasos de Rickover para gestionar

El enfoque de gestión que seguía Rickover era empírico y hoy en día lo calificaríamos como próximo o directamente perteneciente a metodologías como lean, agile o lean startup. Se caracterizaban por unos pasos definidos:


1. Descubrir los problemas

Para identificar las áreas desconocidas pedía una predicción (“¿Qué va a suceder?») que se testaba (“¿Qué ha sucedido realmente?”). En caso de desviación, ya se había descubierto un problema por falta de conocimiento.


2. Fomentar la discrepancia

Rickover buscaba ampliar las hipótesis a examinar permitiendo que las explicaciones alternativas de los discordantes no quedaran silenciadas.


3. Validar las causas

Descubrir las causas raiz de los problemas a través de experimentos y prototipos con los que validar las hipótesis.


4. Difundir el descubrimiento

Establecer una rutina de aprendizaje organizativo a través de la reflexión y la difusión de sus resultados. Cuando la organización es consciente de lo que no sabe, entonces puede estar abierta a aprender.


5. Liderar

Rickover fomentaba y ejemplificaba valores como el coraje, la perseverancia y la responsabilidad.


6. Repetir

Una vez resuelto un problema, se repetía el ciclo para tratar el siguiente.

Esta idea de impulso y esfuerzo continuo queda expresada en una frase del propio Rickover:
“Las buenas ideas no se adoptan automáticamente. Deben ser llevadas a la práctica con un impaciente coraje. Una vez implementadas pueden ser fácilmente revertidas o subvertidas mediante apatía o falta de seguimiento, así que se requiere un esfuerzo continuo. Demasiado frecuentemente, los problemas importantes se reconocen pero nadie es capaz de sostener el esfuerzo necesario para resolverlos”.

 Los resultados

El resultado de esa forma de trabajar culminó con la entrada en servicio del USS Nautilus en septiembre de 1954. Diseño y construcción de una tecnología totalmente nueva y compleja en cuatro años y medio.

El 3 de agosto de 1958 el Nautilus llegó a la fama al realizar la misión llamada “Operación Paso del Noroeste” y ser el primer submarino en llegar al Polo Norte geográfico bajo la capa de hielo.

Tras su retirada de servicio en 1980, el Nautilus fue catalogado como parte del patrimonio histórico de los Estados Unidos. Actualmente es una nave museo que recibe un cuarto de millón de visitantes al año.



Si queréis aprender más sobre cómo pensaba Hyman Rickover, este discurso que dio en 1982 en la Universidad de Columbia es fenomenal: “Doing a Job”, o bien este otro “Thoughts on Man’s Purpose in Life”.

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David Coloma Accredited Kanban Trainer

David Coloma es Accredited Kanban Trainer y Business Agility Coach. Además de este blog, publica contenido frecuentemente en las redes sociales.

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