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La mejora en Kanban no se consigue aplicando una secuencia determinada de pasos sino a través de una determinada forma de entender la situación e identificar las soluciones adecuadas.
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Hay unas actividades esenciales que se deben ejecutar para gestionar los sistemas Kanban.
Contenidos del artículo
Visualización
Para gestionar de forma efectiva es muy importante hacer transparente el estado del sistema, sus recursos, donde están los ítems y qué obstáculos hay.
La herramienta más importante para conseguir esa visualización es el tablero Kanban -que representa el workflow o principales workflows del sistema- junto con las tarjetas que permiten hacer visible los servicios, que son trabajo intangible, que transcurren por él.
Otros elementos que se visualizan son las políticas -entre ellas muy especialmente los límites de WIP-, los miembros del equipo, riesgos o valor de los ítems, etc.
Para transmitir visualmente esta información se utilizan elementos como el layout del tablero, tamaños, colores o decoradores de las tarjetas, entre otros.
La visualización de la información a través del tablero Kanban y las tarjetas es una forma simple y potente de monitorizar el sistema. La visualización implica al más potente de los sentidos y también mejora la conexión entre los participantes.
Permite entender de un golpe de vista una situación compleja y recorta el tiempo necesario para transmitirla con precisión y eficacia, reduciendo el tiempo necesario en reuniones. Eso mejora la toma de decisiones y la colaboración, al hacer compartida la comprensión del sistema.
La cuestión importante es que un buen proceso es aquél que hace evidente de forma inmediata cuáles son sus problemas. Cuando esto se consigue es cuando se puede y se debe actuar para su resolución.
Puedes profundizar en el diseño del tablero en este artículo sobre Cómo diseñar un tablero Kanban (link a landing).
Limitar el WIP
El WIP es el trabajo en curso. El sistema que queremos gestionar recibe peticiones y entre que las inicia y las finaliza, se consideran WIP (trabajo en curso).
Limitar el WIP quiere decir que no se dejará que en una parte del sistema -que puede ser un departamento o equipo, una fase o un tipo de ítems concretos- haya más de un determinado número de ítems en curso.
Los límites de WIP incluyen tanto los ítems que una fase o recurso está procesando como aquellos que ha acabado y que están a la espera de ser arrastrados por la fase posterior.
Cuando una fase llega a su límite de WIP, esto hará que no pueda arrastrar ítems de las fases anteriores. Si la situación perdura, éstas irán llegando a sus respectivos límites de WIP en cadena hacia el principio del proceso.
Esto proporciona un sistema muy efectivo de señales de problemas en el proceso, es decir, para detectar ítems que quedan atascados por motivos diversos como cuellos de botella, dependencias, etc.
Cuando se limita el número de ítems en cada fase esto quiere decir que si se ha llegado al límite, no se puede iniciar un nuevo ítem hasta que no se acabe otro.
Si no hay límites de WIP, se formará una cola de ítems dentro del sistema, es decir, crecerá el trabajo en curso. Al hacerlo, crecerá el tiempo de entrega dado que los ítems siguientes deberán esperar a que se hayan procesado los anteriores de la cola.
Limitar el WIP tiene unos efectos muy destacados:
- Concentra la dedicación disponible en acabar trabajo no en iniciar nuevo.
- Establece un sistema pull que coordina el ritmo de trabajo del proceso.
- Reduce el lead time de los ítems.
- Facilita la colaboración.
- Introduce slack para la mejora.
- Facilita la visibilidad de los problemas.
- Reduce la pérdida de productividad por multitasking.
- Reduce la sobrecarga del equipo y mejora la motivación y el clima.
- Reduce la inversión en capital circulante y mejora la rentabilidad.
Puedes profundizar en las implicaciones de limitar el WIP este artículo (link a landing).
Gestionar el flujo
El sistema Kanban busca mejorar el flujo (o movimiento) de valor, que se consigue:
- Detectando problemas a través de la visualización y métricas adecuadas.
- Aplicando políticas adecuadas.
- Implementando mejoras.
Para mejorar el flujo de valor se requieren dos aspectos.
El primero es reducir el lead time y hacerlo más predecible. Esto pasa por identificar y eliminar fricciones y paradas al avance de los ítems.
Reducir y aumentar la predictibilidad del lead time pasa por gestionar:
- Los cuellos de botella.
- Los bloqueos, dependencias y recursos de disponibilidad no inmediata.
- El tamaño de los lotes.
- La demanda por fallos (es decir, la creada por problemas de calidad).
- El diseño organizativo para promover un nivel adecuado de polivalencia.
Pero el sistema acostumbrará a tener más peticiones que las que puede entregar y existirá una cola sustancial a su entrada.
Y de esos ítems, no todos tienen el mismo valor. Algunos de ellos provocarán una pérdida excepcionalmente alta si se entregan tarde.
Por esto el segundo aspecto para mejorar el valor pasa por priorizar la entrega de los ítems más valiosos.
Esto se hace clasificando los ítems en categorías (clases de servicio) y estableciendo políticas para cada una de ellas que indiquen como tratar a esos ítems.
Así, los ítems en una clase de servicio de mayor valor deberán tener un mayor nivel de prioridad y pasar antes que otros de menor valor así como recibir más atención por parte de los recursos.
Una forma habitual de Kanban de definir clases de servicio es utilizar el concepto de el coste del retraso, es decir, a qué velocidad pierden valor los ítems por el hecho de retrasarse un determinado período de tiempo.
Explicitar las políticas
Las políticas son criterios que permiten guiar la toma de decisiones por parte de diferentes personas dentro de la organización, de forma que aumente la coherencia de las mismas. Establecen restricciones a la actuación de los miembros de la organización y facilitan también la toma de decisiones autónomas dentro de esos límites.
Es importante que las políticas se comuniquen claramente para que puedan aplicarse de forma fluida y correcta.
También deben ser simples, concisas y pocas. Si hay un gran número de políticas será difícil recordarlas todas y poder decidir cuál impera sobre cuál. Una proliferación de políticas crea complejidad y reduce la agilidad.
Las políticas a aplicar se referirán a:
- las clases de servicio.
- Reglas de reposición y triaje de los ítems.
- Los límites de WIP y el establecimiento de un sistema pull.
- Definición de preparado (Definition of Ready).
- Definición de completado, (Definition of Done) así como criterios de calidad y aceptación, entre otras.
Implementar ciclos de feedback
Para producir un cambio evolutivo y continuo es necesario que la organización introduzca una serie de ciclos de feedback mediante los que se comunique y analice información relevante y se tomen decisiones.
Los ciclos de feedback se articulan mediante cadencias, es decir, reuniones y revisiones periódicas de diferentes aspectos del sistema.
Hay aspectos que deben evaluarse como el flujo de los servicios, la reposición de ítems en el sistema o la coordinación operativa entre los participantes. Esto se hace mediante estas cadencias:
- Reunión de reposición (o replenishment), para seleccionar los ítems a comprometer para entregar próximamente.
- Daily Kanban, con la que se revisa el estado del trabajo y se fomenta la coordinación y colaboración de los participantes.
- Service Delivery Review, mediante la que se analizan y deciden oportunidades de mejora de los servicios.
Existen más cadencias, pero estas son las principales.
Puedes profundizar en las cadencias de Kanban con este artículo (link a landing).
Mejorar colaborativamente, evolucionar experimentalmente
Kanban busca la mejora evolutiva y colaborativa como forma de avanzar sin arriesgar la capacidad de entrega del sistema y reducir la resistencia al cambio.
Aquí es importante todos los aspectos de mejora de la transparencia, de la dinámica de equipo y de obtención de consenso.
Pero también la idea de diseñar las posibles mejoras como una secuencia de experimentos. Si funcionan, se adoptan y si no, se reformulan o descartan.
Esto reduce el riesgo percibido por los participantes así como la resistencia al cambio. Pero también hace fácil la regresión a la situación anterior si la acción adoptada no da resultado por motivos inusitados
La meta es iniciar un proceso de mejora que no acabe nunca.
Las prácticas Kanban proporcionan una forma de pensar para la mejora
En Kanban no se piensa que exista una solución universalmente aplicable a cualquier contexto.
Estas prácticas no proporcionan una receta paso a paso para la mejora sino una forma de pensar que debe adaptarse a las características únicas de cada contexto.
¿Quieres saber más?
Puedes profundizar en las prácticas de Kanban con nuestro curso de Kanban.
