Contacto +34 93 737 62 70
           
Contacto +34 93 737 62 70

Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos.

 

Este artículo trata de las prácticas ágiles utilizadas en la gestión del programa espacial soviético durante los años 50 y 60 del siglo XX.

Gagarin, el astronauta

El 12 de abril de 1961 Yuri Gagarin se convirtió en el primer hombre en ir al espacio a bordo del cohete Vostok-1, un hito histórico que sólo tiene como comparación dentro de la carrera espacial con la llegada del hombre a la luna ocho años después.

La escala del esfuerzo en la aventura espacial de la URSS y los EEUU añadieron una nueva palabra en nuestro vocabulario: el programa. No era ya un proyecto sino una corriente de proyectos con un propósito específico.

Y la verdad es que, junto al proyecto Manhattan, no ha habido proyectos –mejor dicho, programas– más grandes en la historia de la humanidad que los espaciales soviético y norteamericano.

Los programas espaciales, por su complejidad, obligaron a desarrollar muchas técnicas de planificación de proyectos y se convirtieron en la referencia en cómo organizarlos.

El problema aquí fue triple.

El primero es que muchas organizaciones, queriendo emular la eficacia y espectacularidad de los programas espaciales, aplicaron metodologías que iban mucho más allá de sus necesidades a nivel de complejidad y que la gestión del proyecto añadía un alto overhead.

El segundo es que, a posteriori, se les maquilló como un ejemplo de la eficacia de la gestión predictiva. En realidad, las metodologías de gestión de proyectos aplicadas en ambos casos eran más un roadmap con una alta flexibilidad a cambios, una alta frecuencia de feedback entre los implicados y un ejercicio de ingenio en la solución de problemas técnicos de gran complejidad con una gran presión del tiempo.

Esto creó el mito de que la complejidad es solucionable con planificación a priori, cuando lo que realmente se puso en marcha fue la energía y el marco organizativo para comprimir la detección y resolución de gran cantidad de problemas sofisticados.

En este artículo vamos a ver unos cuantos aspectos de la gestión del programa espacial soviético para poner de relieve su agilidad y hacer caer el mito de que los éxitos se debieron a un éxito de los métodos basados en los planes.

Y en otro post hablaré de la gestión del programa Apollo.

Tsiolkovsky, el pionero

Rusia es uno de los países que estaban al frente de la ciencia del espacio. Konstantin Tsiolkovsky, un maestro autodidacta nacido a mediados del siglo XIX, se puede considerar el padre de la cosmonáutica. Desarrolló brillantemente buena parte de la teoría y conceptos en que se basaría la tecnología espacial pese a no tener medios. Algunas de sus aportaciones fueron:
  • La ecuación del cohete.
  • Los cohetes multietapas para superar la gravedad terrestre.
  • Combustibles de alta potencia para cohetes (en especial la mezcla de hidrógeno y oxígeno).
  • Control de navegación (girosocopios,…).
  • Diseños de los motores de cohetes.
  • Diseños de las cápsulas y sistemas vitales,…
Los ingenieros aerospaciales soviéticos leerían ávidamente sus obras.

Korolev, el diseñador jefe

Sergei Korolev es la figura central del programa espacial soviético. Hasta su muerte en 1966, su identidad fue un secreto de estado.

Apasionado ingeniero aeronáutico, fue torturado y enviado al gulag. Durante la Segunda Guerra Mundial fuer “recuperado” y enviado a una sharashka, unos laboratorios penales más benignos donde los ingenieros y científicos purgados trabajaban en el esfuerzo de guerra soviético.

Fue liberado y tras el éxito del primer misil balístico intercontinental (ICBM), el R-7 Semyorka, acabó convirtiéndose en el director del programa de espacial soviético.

Pero el gobierno soviético estaba más interesado en la reconstrucción del país y expansión del comunismo en la Tierra que en el espacio.

Así que para impulsar sus sueños de exploración espacial había que trabajar dentro del sistema así que se unió al partido comunista donde se convertiría en un hábil operador político.

Las bombas nucleares soviéticas eran más pesadas que las norteamericanas y eso había llevado a los ingenieros soviéticos a desarrollar cohetes más potentes. Korolev, Tikhonravov y Glushko vieron claramente que esos cohetes tenían el potencial de enviar cargas al espacio.

En agosto de 1957 los soviéticos conocieron los planes estadounidenses para aprobar un programa de satélites espaciales. Así que Korolev vió la oportunidad de adelantarse. Planteó la cuestión de la siguiente forma “si la Unión Soviética debía de ser la primera en lanzar un satélite al espacio”. Obtuvo la aprobación y preparó el cohete y el Sputnik 1 en menos de dos meses.

El 4 de octubre de 1957 lanzaron el Sputnik 1. La prensa soviética no le dió mucha importancia a que una emisora de radio diera vueltas alrededor de la Tierra, pero el hecho creó un auténtico shock en Occidente, que vio que toda la tierra quedaba al alcance de los misiles soviéticos.

Viendo la reacción de asombro e histeria de la prensa mundial, Khruschev vió que tenía una baza propagandística de primer nivel. El Sputnik había posicionado de un plumazo a la ciencia y tecnología soviéticas como líderes mundiales.

Krushchev convocó a Korolev al Kremlin y le dijo: “Nunca pensamos que lanzaría el Sputnik antes que los americanos. Pero lo hizo. Ahora lance algo nuevo al espacio para el próximo aniversario de nuestra Revolución”. ¡Quedaba un mes!

Le dijo a su equipo y a los trabajadores de que no habría tiempo para hacer diseños especiales ni tests y que cada uno tendría que estar guiado por su propia conciencia. Los ingenieros llevaban ellos mismos los planos a los trabajadores tan pronto como los acababan para que los pusieran a fabricar de inmediato.

Prepararon una nueva cápsula que tendría una carga especial.

El 3 de noviembre de 1957 la perra Laika se convirtió en el primer ser vivo en ir al espacio, a tiempo de la celebración del 40 aniversario de la Revolución de Octubre (que en realidad sucedió en noviembre porque en la Rusia zarista se utilizaba el calendario Juliano).

Y así se fueron encadenando hitos uno tras otro: la sonda no tripulada Luna 1 orbita alrededor de nuestro satélite (1959), Gagarin el primer hombre en el espacio (1961), Titov orbita 17 veces (1961), la primera mujer en el espacio (Tereshkova, 1963),…

No hubo un plan maestro sino un modelo de gestión que establecía una misión concreta a medio plazo (y a veces a corto) alrededor de la cuál se organizaba la colaboración y la resolución de problemas.

Korolev, obviamente, trabajo con miles de ingenieros, científicos y trabajadores en todo este esfuerzo. Y estuvo rodeado de algunos nombres míticos con los que colaboró –e incluso rivalizó: Glushko, Chelomei, Feoktistov, Keldysh o Tikhonravov, por mencionar unos cuantos.

Gestión de las personas

Las necesidades de ingenieros y técnicos preparados para la empresa eran enormes pero las condiciones de trabajo eran duras: muchas horas de trabajo –doce o catorce horas diarias siete días a la semana– pero pocas recompensas materiales.

Korolev lo hizo de tres maneras: reclutando talento joven, con recompensas y sentido del propósito.


Reclutamiento de joven talento

Korolev buscaba los mejores estudiantes de ingeniería de los últimos años de las carreras y los reclutaba, dándoles daba encargos avanzados. En las entrevistas los interrogaba a fondo.

El joven ingeniero y posterior astronauta Gyorgi Grechko recuerda una conversación con Korolev al final de un día de trabajo: “me trató de igual a igual. No había ninguna señal en su trato de que él era un gigante y yo un pigmeo”.

Y ellos respondían al reto dando lo mejor de si. Korolev escuchaba y estimulaba sus ideas. Su pasión era un ingrediente más de éxito.


Recompensas

También intentaba que tanto los ingenieros como los trabajadores que fabricaban los equipos espaciales recibieran premios, muchos de ellos pequeños pero no exentos de gran importancia simbólica.

Un joven ingeniero recibió un libro que no era más que una encuadernación con una dedicatoria de Korolev. Pero dentro se encontraban las primeras fotografías jamás obtenidas de la cara oculta de la luna, lo que se había conseguido gracias a su trabajo.

También recibían bonus económicos con una frecuencia –no necesariamente cantidad– inusual, una rareza dentro del sistema comunista de la época.

Podían ser bonuses económicos por la reducción de peso durante el proceso de fabricación de un elemento de un cohete, por cumplimiento de plazos o la obtención de soluciones ingeniosas, pero también unas vacaciones en los codiciados complejos hoteleros del Mar Negro.

Comunicación constante del propósito

Finalmente, creaba un sentido del orgullo de lo que estaban consiguiendo: conquistar una nueva frontera. Eso aparecía siempre en sus alocuciones. También se preocupaba por el simbolismo y la puesta en escena. Dentro del ambiente espartano de las fábricas soviéticas, Korolev hizo que se expusiera el Sputnik 1 durante su construcción en una plataforma especial sobre terciopelo, como si se tratara un icono sobre un altar, para causar la admiración y devoción de los trabajadores e impulsar su celo. Consciente de la importancia histórica, también insistió de que las esferas del Sputnik 1 estuvieran tan pulidas que brillaran. Convencido de que se convertiría en una reliquia objeto de culto, tenía que estar a la altura de una joya: “Esta bola se exhibirá en museos”.


Altas expectativas

Trabajar con Korolev no era fácil por la intensidad y por las altas expectativas. Era estricto y duro. Pero también generoso con los que cumplían.


La franqueza en la comunicación

Dentro del secretismo y paranoia del sistema soviético, Korolev creó una inusual atmósfera de seguridad y franqueza –lo que hoy llamamos seguridad psicológica–donde se podía hablar de los problemas y riesgos sin consecuencias personales. Aún en el deshielo de Krushchev, lo habitual en otros sectores es que las consecuencias de un desliz pudieran afectar el progreso profesional. A principios de los años cincuenta, Korolev invitó a un joven científico, Vsevolod Avduyevsky, a un lanzamiento de prueba. “Con una condición”, dijo Korolev, “No seas un testigo silencioso”. Avduyevsky señaló un ruido del motor que nadie había percibido y que podía relacionarse con problemas en la combustión. El equipo de cohetes de Glushko negó oirlo. “Aprecio tu opinión”, dijo Korolev a Avduyevsky, “Debes ser un ingeniero, no un diplomático. Si intentas ser un diplomático finalizaremos nuestra relación inmediatamente”.


Importancia de la calidad

Esa franqueza permitía detectar problemas inadvertidos como problemas en la verificación de los controles de calidad detectados,

Para Korolev sólo había una cosa por delante del calendario y era la calidad. Un problema de calidad podía no sólo retrasar todo el programa sino, sobre todo, costar la vida a los cosmonautas, los héroes de esta aventura en la imaginación popular.


Fomentar la iniciativa

La burocracia en el OKB-1 –la Oficina principal de diseño del programa soviético– se mantenía al mínimo porque Korolev otorgaba a sus responsables la máxima autonomía y trataba directamente con los ingenieros. Eso hacía que todo el mundo sintiera el peso de la máxima responsabilidad y actuara en concordancia.

En una ocasión había una fecha límite difícil que cumplir. Korolev invitó a los obreros más veteranos a la sala de fumar sin sus jefes.

“Sería posible tener la nave lista antes de (…)?”, les preguntó.

Les dijo que se lo pensaran y le llamaran.

Uno de ellos lo llamó después y le dijo, “Lo haremos, pero si nos lo hubiera ordenado no lo habríamos hecho”.

Trabajaron sin descanso y entregaron dentro de la fecha límite. Y por supuesto, obtuvieron bonus.

Enfoque al tiempo

Korolev era muy consciente de la importancia del tiempo. Imbuía un sentido de urgencia que se comunicaba por toda la organización empezando por él dando ejemplo.

No había mayor señal de esto de que él llevara personalmente el seguimiento del plan de producción diario personalmente.

Sensible a la competencia con los norteamericanos por enviar al primer hombre al espacio, Korolev pidió a Feoktistov y otros ingenieros qué se podía hacer para acortar el tiempo necesario para preparar un vuelo tripulado al espacio. Le proporcionaron una lista de 15 puntos para conseguirlo. Una serie de cuellos de botella –productivos y tecnológicos– que había que resolver.

Más tarde desarrollarían el cohete RO-5 en 9 meses, el primero en encenderse en el espacio, lo cual tiene su intríngulis tecnológico cuando se tiene que gestionar el flujo de combustible líquido en condiciones de ingravidez.

Un ingeniero explicaba que desarrollaban mecanismos muy complejos para la Voskhod en 2 o 3 meses cuando, en circunstancias normales, les llevaría de 12 a 18 meses.


Planificación ágil

Korolev era consciente de que la planificación era una hoja de ruta. En ocasiones pedía a Kryukov, uno de sus subordinados directos, “programas que suponían de años de trabajo”, pero que proporcionara un esquema general en “dos días”.


Integración de diseño, fabricación y pruebas

Para reducir tiempos, los ingenieros trabajaban muy de cerca con las fábricas. Él mismo estaba continuamente visitando las plantas para inspeccionar el progreso y hablar directamente con los ingenieros y obreros –a los que conocía personalmente– sobre los problemas de fabricación. Fomentaba la experimentación y pruebas de nuevos procesos y materiales con los que obtener mejoras de rendimiento.

“Las operaciones se realizaban en paralelo “los tests se desarrollaban mientras se fabricaban los componentes”. “Cada participante podía hacer saltar la alarma si había la amenaza de perder una fecha límite (…)” y llegaba al Comité de Diseñadores Jefe o al Ministerio oportuno.


Preferencia por la simplicidad

Mientras proveedores de la NASA como Lockheed hacían sistemas totalmente únicos y personalizados, la filosofía soviética era hacer diseños que se pudieran producir en masa de forma relativamente barata, utilizando una tecnología simple pero fiable.

La Unión Soviética, pese a ser una superpotencia, no podía dedicar tantos recursos a la carrera espacial. Más pobre que los países occidentales, todavía se estaba recuperando de la devastación en su propio territorio que supuso la Segunda Guerra Mundial.


Pasión

Korolev era alimentado por una gran pasión. La exploración espacial era su sueño de juventud. Creía que era un objetivo que valía la pena y eso le daba la energía para superar las enormes barreras que existían, sin olvidarnos de las barreras políticas en el difícil sistema político soviético.

 Conclusiones

Como hemos visto, el programa espacial soviético fue gestionado de una forma altamente flexible y adaptable.

Más que un plan preciso y calculado desde el primer momento, se trató de un esquema y hoja de ruta con unos hitos científicos, técnicos, productivos y políticos –en ocasiones altamente oportunistas– en condiciones de alta presión de calendario.

Era un modelo en el que ejecutar una coordinación y resolución de problemas altamente complejos entre muchos actores.

Cuando Korolev falleció durante una operación en 1966, el programa soviético perdió su impulsor más decidido. Korolev era un personaje excepcional, una fuerza de la naturaleza que daba cohesión al esfuerzo de su país.

Aplicó unas grandes dosis de ingenio, energía, urgencia y orientación al objetivo en resolver los grandes técnicos. Cuando el faltó el programa perdió impulso pero no rumbo.

Los Estados Unidos pudieron, al fin, hacer valer la enorme inversión económica –estimada en 3 o 4 veces la soviética– y tecnológica para llegar a la Luna en 1969.

El programa soviético quería colonizar el Cosmos. A diferencia del programa norteamericano, que tenía como objetivo culminante la llegada a la Luna y que, tras conseguirlo, languideció con misiones de órbita baja con los transbordadores espaciales, el programa soviético siguió más lentamente pero decidido.

Sin parar en esa ruta de colonizar el espacio de forma permanente estableció la estación espacial MIR, cuya sucesora es la Estación Espacial Internacional.

Nota: Los datos de este artículo están basados en el libro “Korolev”, de James Harford.

¿Quieres aprender más sobre gestión ágil?

Apúntate a nuestros cursos.

¿Quieres recibir más información y recursos de calidad?

¡Sigue a David en las redes sociales!

David Coloma Accredited Kanban Trainer

David Coloma es Accredited Kanban Trainer y Business Agility Coach. Además de este blog, publica contenido frecuentemente en las redes sociales.

¡Suscríbete a nuestra newsletter mensual!

Cada mes enviamos una newsletter a más de 1.200 personas con contenidos, recursos y ofertas especiales de nuestros cursos. Queremos ofrecer contenido de calidad y sin spam.

Ir arriba

Newsletter mensual

Un boletín mensual. Respetamos tu privacidad.