Este artículo trata sobre los principios que el método Kanban utiliza para facilitar la gestión del cambio y para mejorar la prestación de servicios.
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Cuáles son los principios de gestión del cambio en Kanban
Kanban es una metodología de mejora organizativa. Los principios de gestión del cambio buscan ayudar en la transformación organizativa reduciendo, por un lado, la fricción y resistencia a los cambios y aumentando, por otro, la persistencia de los mismos.
Empezar con lo que se hace ahora
Algunas metodologías de cambio, especialmente aquellas que buscan una mejora radical como la reingeniería de procesos, pretenden sustituir los procesos actuales (AS IS) por procesos totalmente nuevos (TO BE).
Su enfoque es empezar con una hoja en blanco y evitar por completo los problemas y restricciones de los procesos actuales.
El problema es que un cambio tan radical tendrá tres problemas: un elevado coste, un alto riesgo y una gran resistencia al cambio.
Un cambio radical en el proceso actual, como un rediseño desde cero, tiene un alto coste porque implicará una enorme inversión de tiempo en definir el nuevo proceso, políticas, criterios y el desarrollo e implantación de nuevos sistemas de información de apoyo.
Los procesos no existen en el vacío. Para funcionar de forma efectiva necesitan ser apoyados por políticas, formación del personal, sistemas de información, mecanismos de comunicación, incentivos y valores compartidos. Y cuesta mucha dedicación cambiar todos estos aspectos.
Si estos elementos no están alineados, el nuevo proceso puede no sólo no mejorar su efectividad sino deteriorarla. Si se han dejado de adaptar algunos de estos elementos, pueden hacer de lastre para el nuevo proceso. O los nuevos pueden no considerar algunas problemáticas del nuevo proceso. Y eso suponiendo que el proceso esté bien diseñado y no tenga grietas.
Así pues, los cambios radicales implican un alto riesgo. Pero el personal teme que le sigan exigiendo los resultados anteriores incluso superiores.
Un cambio tan fuerte también implica acabar o reformular los roles existentes. Las personas que actualmente trabajan cambiarán sus funciones, pero también su status dentro de la organización, subiendo o bajando. Algunos de ellos pueden verse en la calle.
Esto provoca una gran resistencia al cambio. Parte de esa resistencia se debe al miedo a ver reducido el status profesional o incluso el trabajo. Otra parte a que se sigan exigiendo los resultados pero que el personal sea consciente de los problemas del nuevo proceso.
Por estos motivos es esencial para Kanban entender y respetar el proceso, roles y responsabilidades actuales.
Entender por qué el proceso actual actúa de la forma que lo hace es fundamental para conocer y conservar los puntos fuertes del proceso y atacar sus puntos débiles. Estos puntos fuertes no siempre son apreciados y por esto es muy importante entenderlos bien.
Al empezar con lo que actualmente se hace e irlo mejorando de forma progresiva y continua se obtienen mejoras con un coste bajo, bajo riesgo y limitada resistencia al cambio.
Acordar la ejecución de la mejora a través de un cambio evolutivo
En lugar de invertir una gran cantidad de tiempo y dinero a diseñar un proceso totalmente nuevo, Kanban prefiere adoptar una mejora continua acordada.
Partiendo del proceso actual, que seguramente funciona de alguna forma u otra aunque sea con problemas, se invierte una pequeña cantidad de tiempo -pero de forma sostenida en el tiempo- en producir mejoras en los aspectos básicos.
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Con una estrategia de cambio evolutivo, si éste no sucede como está previsto siempre será fácil ver la causa del problema -ya que la modificación introducida será pequeña- y corregirlo. Y, en el peor de los casos, hacer marcha atrás a la situación previa e intentar otra mejora. Esta regresión a la situación anterior es muy, pero que muy difícil si el cambio es radical.
Po otro lado, el efecto acumulado en el tiempo de estas mejoras de bajo coste y riesgo tendrán, pasado el tiempo, un impacto formidable.
Si se respeta el proceso y roles actuales la resistencia al cambio será baja así como fácil obtener acuerdos. Y el cambio acordado es más persistente y efectivo.
Fomentar actos de liderazgo a todos los niveles
La mejora persistente no se da sólo gracias a la Dirección de la empresa o a los trabajadores de línea sino cuando se está alineado en producir los cambios desde los diferentes niveles.
Los cambios impuestos desde arriba suelen chocar con la resistencia del personal de abajo, que además pueden contar con otra información -por la familiaridad directa con el proceso.
Los cambios realizados desde abajo pueden contar con la incomprensión y la falta de apoyo de la Dirección que impida que se consoliden.
Cuáles son los principios de prestación de servicios
Kanban adopta una visión orientada a servicios, es decir, se enfoca en gestionar cómo se prestan los servicios en lugar de hacerlo en las personas que los ejecutan. Ve las organizaciones como una colección de servicios interdependientes y adopta una serie de guías a la mejora de dichos servicios:
Entender y enfocarse a las necesidades y expectativas de los clientes
El primer paso es entender cuáles son las necesidades de los clientes y sus expectativas.
Esto quiere decir conocer los diferentes tipos de clientes. También qué tipos de servicios demandan. Así como qué hace un servicio apto para el propósito para el que lo solicitaron, cuál es la criticidad de cada servicio y cuando requieren que sea entregado.
Esto permitirá orientar mejor las mejoras, priorizarlas así como entender la criticidad de las diferentes peticiones para priorizarlas mejor y maximizar el valor entregado por el sistema.
Gestionar el trabajo y dejar a las personas autoorganizarse a su alrededor
Este principio debe explicarse bien. Aquí cuando se habla de trabajo Kanban se refiere ítems de trabajo, o sea, a las peticiones o los servicios que solicitan los clientes y que serán trabajados dentro del sistema.
Para mejorar de verdad es necesaria una perspectiva horizontal y de proceso, gestionando los servicios y peticiones -como qué recursos y personas que se les asignan o resolver los obstáculos y problemas que los frenan. Y cambiar el foco desde la óptica habitual, la vertical y de Departamento, que es gestionar qué actividades hacen las personas que dependen de los diferentes responsables.
Enfocándose a los servicios estaremos mejorando el valor entregado a través de su mejor priorización y reducción de sus tiempos de entrega.
Así, las actividades realizadas por los empleados deberán supeditarse a los objetivos perseguidos en dicha mejora y, por tanto, organizarlas de la mejor forma para mejorar la entrega de esos servicios.
En cambio, gestionando los recursos y las personas el foco cambiará a tenerlas ocupadas el máximo del tiempo sin necesariamente considerar cuáles son las necesidades y plazos requeridos por los clientes.
Evolucionar las políticas
Gran parte de lo que causa frena la entrega de los servicios -cuellos de botella, recursos de disponibilidad no inmediata, lotes grandes, sistemas de trabajo push, etc.- depende de políticas organizativas.
Y parte de los problemas de priorización, o de la falta de autoorganización de los recursos, depende de la falta de transparencia de las políticas.
Si no se hacen evolucionar las políticas, éstas lastrarán las posibles mejoras. De aquí la necesidad de modificarlas para acompasarlas a la necesidad de las mejoras.
La óptica Kanban
De los principios anteriores se puede ver la optica Kanban –Kanban lense en inglés-, que ve la organización como un conjunto de servicios que pueden ser mejorados.
¿Quieres saber más?
Puedes profundizar en los principios de Kanban con nuestro curso de Kanban.
