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Tablero Kanban 1
(Viene de: Lean Kanban en Webpilots Barcelona – Parte 1) Iniciamos la segunda fase de implantación de Kanban con un objetivo claro en mente:   Sumar al resto de equipos que conforman la cadena de valor de la empresa y conseguir que sus integrantes se adapten a la metodología de manera satisfactoria. Viendo el buen resultado obtenido en la primera fase, mantenemos la misma estructura de tablero, añadiendo nuevas filas para dar cabida a los componentes de los equipos de Marketing y Diseño. Al no existir otro emplazamiento en la oficina con las dimensiones necesarias, decidimos ubicar el Kanban en la pizarra de la sala de reuniones. Una vez trazada la cuadrícula, programamos el kickoff meeting que dará el pistoletazo de salida a la nueva fase. Tras observar una serie de reticencias iniciales focalizadas en el equipo de Marketing, cuyos integrantes se muestran escépticos al considerar la herramienta como una medida de control hacia su trabajo, la puesta en práctica consigue disipar todas las dudas: En poco tiempo comenzamos a notar mejoras significativas en la gestión y tracking de tareas, en la visualización de cargas de trabajo y, sobretodo, en la comunicación entre personas y departamentos, especialmente a la hora de desbloquear tareas interdepartamentales, lo que agiliza la ejecución y finalización de las mismas.

Tablero Kanban 1

Pero esta vez no iba a ser tan sencillo como en la primera fase, y al cabo de pocas semanas comenzamos a observar cómo afloran una serie de problemas de distinta índole.  El primero de ellos es de carácter meramente estructural: Dado que gran parte de las tareas gestionadas por el equipo de Marketing necesitan un periodo de seguimiento posterior a su finalización, la columna “In Progress” comienza a saturarse de tareas cuya finalización queda postergada ad eternum. Para solucionar esta problemática decidimos incorporar una nueva columna al tablero llamada “Follow Up”, donde transladamos las tareas que requieren una fase de seguimiento indeterminado antes de finalizar.

Tablero Kanban 2

La medida surge efecto, y conseguimos oxigenar temporalmente la columna “In Progress” del Kanban.  Pero para entonces se nos abre un nuevo frente: varias personas del equipo de Marketing (en su mayoría los que recelaban del sistema como medida de control) comienzan a bombardear el tablero con tareas personales e irrelevantes para el resto. Debido a este hecho, el standup meeting se alarga hasta límites insospechados, llegando a contabilizar reuniones que superan los 35 minutos. La introducción de un temporizador para limitar las exposiciones a 2 minutos consigue acortar su duración hasta los 15 minutos recomendados. Pero aún con todo, el amontonamiento de tarjetas-paja en el tablero hace que meeting matinal se torne aburrido, y que cada vez cueste más hacer un seguimiento correcto de las tareas relevantes.   Viendo que el diseño del tablero tiende a favorecer el individualismo, decidimos atajar el problema de raíz, replanteando el sistema a través de una nueva fase. Comenzamos la tercera etapa del proyecto buscando una estructura de Kanban más madura, basada en 5 objetivos:
  • Evitar la inserción de tareas personales / recurrentes
  • Estructurar el tablero por equipos en lugar de personas
  • Potenciar la cadena de valor de la empresa
  • Diferenciar tareas de desarrollo de las operativas
  • Dar visibilidad al estado de los proyectos
Para ello decidimos rediseñar el tablero desde cero. En primer lugar creamos 3 filas, una para visualizar el estado de los proyectos generales, otra para la gestión de tareas relacionadas con los proyectos y finalmente una para las tareas operacionales como la creacion y configuracion de campañas de marketing. Por otro lado, asignamos una columna a cada equipo. De este modo, las tareas podían seguir la cadena de valor de la empresa. Además, cada columna se subdividía en dos estados: “Pending” a modo de buffer para evitar los cuellos de botella, e “In Progress”. Para agilizar el standup meeting, decidimos abandonar la fórmula de las 3 preguntas, y asignar un facilitador rotatorio, encargado de repasar el tablero en busca de bloqueos.

Tablero Kanban 3

Y bien, hay que reconocer que en un primer momento el rediseño surge el efecto deseado:  las tareas irrelevantes desaparecen, dando visibilidad a las tareas transversales (las que realmente aportan valor a la empresa), facilitando así su control. También conseguimos motivar al equipo dando visibilidad a los proyectos en curso, al hacer que las tareas por fin tengan un milestone visible. Pero como no todo podía ser de color de rosa, lo que en un primer momento parecía el tablero perfecto, se acaba convirtiendo en una auténtica pesadilla: En primer lugar, aparecen quejas por parte de varios integrantes, acostumbrados a utilizar el Kanban como sistema de gestión de sus tareas diarias, ya que nuevo sistema elimina las tareas personales. Como workaround temporal, les proponemos que configuren un Kanban unipersonal, en una herramienta digital, para el seguimiento de tareas propias, solución que no les convence demasiado. Y entonces surge el problema en mayúsculas: Dado que la mayoría de tareas operacionales desembocan rápidamente en el equipo de IT, comienza a generarse un cuello de botella de magnitudes bíblicas la columna de Desarrollo, mientras la zona de Marketing se mantiene prácticamente desierta. Este hecho hace que el departamento de IT monopolice día sí y día también el standup meeting, con lo que equipo de Marketing deja de mostrar interés en la reunión matinal.  Además, debido al gran cuello de botella, la mayoría de tareas del tablero se mantienen inalterables. Este hecho contribuye a que, de manera inconsciente, se dejen de añadir nuevas tarjetas (seguramente para no empeorar el problema), lo que acaba provocando el bloqueo del flow de tareas. Todo esto hace que, con el paso de los días, se denote una pérdida de fé generalizada en el nuevo Kanban, tanto entre los integrantes como entre los jefes de departamento. En resumidas cuentas, equipo ha dejado de creer, y ha perdido la ilusión por la metodología.  Asumido el fracaso del diseño actual, decidimos hacer un parón para estudiar las causas, y planear una nueva estructura que nos devuelva a la senda del éxito. Es el momento de hacer retrospectiva: ¿Cuáles son los factores que han consumado el fracaso del nuevo diseño? En primer lugar, al intentar abarcar en una misma fase la división por tipología de tareas y la reestructuración por equipos, la nueva cuadrícula ha ganado en complejidad, haciéndola menos intuitiva a la hora de trabajar con ella. Por otro lado, al no realizar ningún tipo de simulación previa, no pudimos prever que el flujo de tareas iba a desembocar de una forma tan directa sobre el equipo de IT.  Además, la falta de un límite de WIP por columna impidió que pudiéramos frenar la avalancha de tarjetas. Finalmente, durante la fase de diseño tampoco tuvimos en cuenta la opinión de de los participantes. Debido a esto, el nuevo formato se ha mostrado inútil a la hora de reflejar sus necesidades, lo que ha generado un efecto disuasorio y de rechazo. Con las lecciones aprendidas, nos disponemos a llevar a cabo la cuarta fase de implantación. Eduard Callejo. IT Manager de Webpilots España, s.l.

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