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Agilidad escalada con Kanban

Tiempo medio de lectura: 6 minutos.

Este artículo describe cuatro problemas frecuentes cuando se intenta escalar la agilidad y qué soluciones aporta el método Kanban.

Si trabajas en una gran organización y la rigidez y lentitud es un problema, hay muchas probabilidades de que la Dirección ponga en marcha una iniciativa para aumentar la agilidad.

Se forma el personal, se aplican métodos ágiles en los equipos y…

… y resulta que el time-to-market apenas mejora.

La tan deseada agilidad organizativa no llega.

Si esta situación te resulta familiar, seguramente están apareciendo algunos de los cuatro problemas siguientes.

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FechaCiudadCurso
25/01RemotoCurso de Fundamentos de Kanban

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 Cuatro problemas típicos que frenan la agilidad escalada

Hay excelentes metodologías ágiles que están pensadas para ejecutar proyectos (o un único proyecto) en su totalidad por un único equipo. Por su eficacia y adecuación a su contexto son las favoritas de startups y pequeñas empresas.

El problema es cuando una gran organización quiere ser cómo una startup y quiere aplicar las mismas soluciones a una situación con múltiples equipos y proyectos.

En grandes organizaciones es frecuente encontrarnos con una constelación de equipos procesando un flujo continuo de ítems de diferentes proyectos o servicios y aquí es básico coordinar el flujo de trabajo por dichos equipos.

Estos equipos tienen que prestar atención no a un único sino a varios blancos en movimiento. Se enfrentan, pues, a demandas contradictorias que deben entender, priorizar y tratar.

Vamos a ver los problemas.

Blog Problemas escalando la agilidad

1. Esperas largas entre equipos.

En una organización grande tenemos bien una cadena de equipos bien redes de equipos por las que transcurren ítems de proyectos o servicios.

Los equipos pueden tener límites de WIP. Esto alivia su sobrecarga de trabajo. Pero si no hay límites de WIP en todos los puntos del proceso de extremo a extremo no se conseguirá la agilidad organizativa. Así de sencillo.

Parece una sutileza, pero no lo es.

Si los diferentes equipos tienen en sus fronteras de entrada –backlogs– y de salida colas ilimitadas entonces un ítem que sea finalizado por un primer equipo y pase a un segundo deberá ponerse generalmente al final de éste último, siendo ésta potencialmente larga. Y así sucesivamente con los siguientes equipos por los que deba discurrir. Esas esperas se irán dilatando, torpedeando la reducción del time-to-market.

Esos puntos entre equipos en los que no hay limitación del WIP se convierten en recovecos en los que se irá acumulando el trabajo. El trabajo en curso podrá estar limitado dentro de los equipos pero en la totalidad de la organización será alto porque se acumulará en las fronteras entre dichos equipos.

Y estos cabos sueltos alargarán insufriblemente el lead time.


2. Gran cantidad de dependencias no resueltas.

No basta con constituir equipos interfuncionales e intentar que sean autónomos.

Si la organización y el proyecto son suficientemente grandes, intervendrán múltiples áreas y equipos en el proyecto. Se necesitará la participación de muchos recursos y muchas habilidades diferentes.

En esos grandes proyectos será prácticamente inevitable que exista un número elevado de ítems dependientes de información, decisiones, actividades u otros ítems procedentes de otros equipos o roles.

Si no se gestionan adecuadamente esas dependencias, los ítems irán entrando en una situación de impasse continuo.


3. Los equipos ágiles se convierten en los nuevos silos.

Tener un foco en las prácticas a nivel de equipo cuando se necesita tenerlo a un nivel superior hace que se obvien las conexiones entre equipos, el flujo de trabajo entre estos o la forma de tener una visión de conjunto del proyecto o value stream.

Se corre el riesgo de convertir a los equipos ágiles en células que operan independientemente sin una visión de los objetivos de conjunto.


4. Agilidad interferida por cadencias de gestión de negocio.

Es muy probable que el time-to-market se vea interferido por procesos de gestión relacionados con la ejecución del proyecto que tienen unos tempos largos.

Un ejemplo son los procesos de aprobación, dotación de recursos, presupuestación y contratación,…

Si se insiste en estimar con detalle los grandes proyectos para incluirlos en los presupuestos anuales se introduce un desfase importante que afecta al time-to-market. Si se añaden los plazos de los procesos de contratación, podemos estar intentando mejorar solamente una parte pequeña de todo el conjunto del proceso real de principio a fin.

Cómo escalar la agilidad con Kanban

 Soluciones para escalar la agilidad con Kanban

Kanban adopta una visión de cadena de actividades y workflow que sirve tanto dentro de un equipo como de una red de equipos. Esto permite escalar fácilmente.

Vamos a ver algunas de estas soluciones:

1. Establecer límites de WIP de extremo a extremo.

En el caso de encontrarnos en value streams con varios equipos, Kanban recomienda escalar estableciendo un límite de WIP no sólo en el interior de los equipos sino también en las colas de entrada y salida. Esto permite establecer un verdadero sistema pull de extremo a extremo.

Al limitar el trabajo en curso no sólo en el interior de los equipos sino también en las fronteras entre ellos, se evita que hayan partes del recorrido en las que se formen colas largas lo que acorta los plazos de punta a punta del proceso.

Así se coordina además el flujo de trabajo en todo el proceso, asumiendo nuevos ítems cuando hay capacidad disponible y reduciendo el lead time de los ítems.

2. Gestionar las dependencias.

En proyectos y organizaciones grandes serán inevitables las dependencias.

Kanban recomienda analizar las dependencias antes de comprometer los ítems, resolverlas siempre que sea posible y visualizarlas en los tickets.

Esas dependencias deben ser priorizadas según la clase de servicio de los ítems a los que estén asociadas.

También se aconseja establecer SLAs, un tiempo de respuesta objetivo, por parte de los equipos que deben ejecutar las acciones o ítems dependientes.

Además sugiere establecer una política que establezca la forma de escalar los bloqueos que surjan como resultado de esas dependencias.

Finalmente están las reuniones y revisiones para examinar y resolver las dependencias, ya sea con una solución eventual o sistemática, que veremos a continuación.

3. Coordinar los equipos y el proceso de extremo a extremo.

No basta con que cada equipo individual visualice el estado de su trabajo. Si no se tiene una visión global de punta a punta del proceso los equipos se habrán convertido en otros silos.

Una herramienta que ayude a visibilizar el estado del trabajo como un tablero Kanban de Value Stream o de cartera de proyectos ayuda a la colaboración, detección de problemas y toma de decisiones a nivel de proceso.

En entornos escalados método Kanban recomienda establecer cadencias, reuniones y revisiones en las que participen representantes de los diferentes de los equipos implicados. Eso permite gestionar mejor los problemas en el día a día y también mejorar el problema a través de la identificación y resolución de de problemas sistemáticos.

En workflows de extremo a extremo encontramos las siguientes reuniones a realizar con representantes de los equipos:

  • Reuniones de Reposición (replenishment) entre equipos.
  • Reuniones Kanban de Workflow.
  • Revisiones de flujo entre equipos.

En la reunión de reposición se discuten los aspectos técnicos referentes a la entrega y las dependencias entre ítems y equipos.

La reunión Kanban de Workflow permite a los equipos colaborar en el flujo del trabajo, examinando su estado, las colas y los problemas que afecten a su flujo.

En la Revisión de Flujo se examina el rendimiento del sistema y se definen aciones para mejorarlo. Entre otros temas, se evalúan los bloqueos y sus causas, los defectos así como los ítems que llevan un mayor tiempo en el sistema para mejorar su entrega.

Otras revisiones recomendadas para organizaciones con mayor madurez son:

  • Análisis de bloqueos. En esta se agrupan los bloqueos y analizan para identificar acciones de mejora.
  • Revisión de riesgos, en la que se analizan los riesgos que afectan a más de un sistema Kanban (ya sea workflow o equipo).
  • Revisión de Operaciones. Esta reunión tiene un apartado especial para tratar las dependencias y sus efectos en los diferentes equipos y servicios.

4. Evolucionar las políticas organizativas.

Muchas de las acciones para mejorar la agilidad están afectadas por las políticas que utiliza la organización para gestionar el proceso.

Según Kanban, y al igual que cuando se actúa a nivel de un sólo equipo, estas políticas deben ser explicitadas y evolucionadas.

Esto afecta a políticas dentro del ámbito de los equipos que participan en la gestión de proyectos. Pero también a las diversas normas y procesos organizativos que influyen sobre estos, entre los que están políticas de organización, recursos humanos, presupuestación, compras, atención a clientes, etc.

La evolución de las políticas se facilita si se aplican los principios Kanban de colaboración de las partes implicadas –poniendo sobre la mesa los efectos sobre el valor entregado y agilidad organizativa– y actos de liderazgo a todos los niveles de la organización.

Las prácticas anteriores prescritas por Kanban lo convierten en una metodología adaptable a contextos de uno o múltiples equipos y, por tanto, altamente interesante para escalar la agilidad organizativa.

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