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Tiempo medio de lectura: 8 minutos.

Este artículo explica cómo aplicar la práctica de Kanban «Mejorar colaborativamente, evolucionar experimentalmente», junto con las subprácticas que la despliegan.

 Propósito de Mejorar colaborativamente, evolucionar experimentalmente

La última de las prácticas de Kanban es “Mejorar colaborativamente, evolucionar experimentalmente” y no es de las mejor comprendidas ni apreciadas. Se dirige a facilitar una mejora persistente y constante.

El propósito de esta práctica es triple:

  1. Crear una comprensión compartida de los objetivos, proceso y sus problemas.
  2. Identificar acciones de mejora basadas en modelos y validarlas a través del método científico.
  3. Obtener el consenso entre los implicados sobre cómo evolucionar de una forma continua.

 ¿Qué quiere decir la mejora basada en modelos?

Por modelo se entiende un cuerpo de conocimiento que proporciona una diagnosis de los problemas de nuestro sistema y sus soluciones.

Existen diferentes modelos que se utilizan en Kanban, entre los que destaca el lean management, la teoría de las limitaciones, la teoría de colas o la teoría de sistemas, por mencionar algunos.

En este artículo puedes conocer muchos más modelos y el detalle de los mismos.


 Aplicar el método científico

Es fácil hacer una diagnosis y aplicar una solución. Tan fácil como que esta no resuelva realmente el problema e incluso lo agrave.

Ya sea porque la diagnosis sea equivocada o porque el tratamiento sea inadecuado pese a que el problema se haya identificado correctamente.

Tendemos a vernos a nosotros mismos como seres altamente objetivos pero esto no es cierto. Nuestros sesgos cognitivos pueden distorsionar nuestra interpretación de nuestras observaciones. Sin olvidarnos de que las relaciones entre variables en un entorno complejo pueden ser confusas e inducir a error.

Por esto es tan importante usar el método científico. Nos exige explicitar nuestras hipótesis y ser conscientes de ellas. Nos exige validarlas a través de experimentos en los que se compruebe si las medidas aplicadas dan los resultados que prevé la teoría o modelo utilizado.

El método experimental permite ser empírico, es decir, dejar de aplicar acciones de mejora que suenen bien en la teoría pero que no den resultados en la práctica. Nos permite verificar realmente la validez de nuestras teorías sobre cómo mejorar.

Esta práctica está fuertemente vinculada a los principios de gestión del cambio –p. ej., “Obtener el acuerdo para perseguir una mejora evolutiva”– o valores Kanban como “Colaboración”, “Comprensión” o “Acuerdo”.

 Subprácticas

Esta mejora evolutiva se implementa a través de toda una serie de subprácticas, muchas de las cuales se aplican dentro de las cadencias. Algunos ejemplos son:
  • Analizar y atacar las fuentes de insatisfacción.
  • Analizar y atacar las fuentes de retrasos.
  • Analizar y atacar las políticas problemáticas.
  • Analizar y atacar las causas de variación.
  • Analizar y atacar los riesgos sobre el lead time.
  • Analizar y atacar los costes de transacción y coordinación.
  • Analizar y mejorar los recursos compartidos.
  • Obtener ideas de mejora.
  • Implementar “after meetings”.

 Analizar y atacar las fuentes de insatisfacción

Entender y resolver los aspectos que causan insatisfacción sobre nuestro sistema es fundamental para diseñar adecuadamente nuestros servicios, procesos y políticas de prestación.

Esto no requiere solamente recoger feedback del cliente sino también del propio equipo y organización.

El cliente se queja típicamente de aspectos como el tiempo de entrega, la calidad, los atributos de los productos o servicios proporcionados y el precio o coste.

Por su parte, el equipo y organización lo hacen típicamente de aspectos como la sobrecarga de trabajo, políticas o procesos que dificultan y ralentizan la ejecución. La organización se lamenta de insuficiente rapidez, productividad y rentabilidad, visibilidad de los resultados, etc.

Entender todos estos factores nos ayuda a repensar nuestra cartera de servicios y rediseñar nuestro sistema para entregar más valor a las partes implicadas eliminando fricciones que frustran a los actores afectados.

 

 Analizar y atacar las fuentes de retrasos

Una de las mayores fuentes de insatisfacción para los clientes –si no la principal– son los largos o impredecibles tiempos de entrega.

Conviene estudiar los ítems finalizados y en curso en las retrospectivas para profundizar en aquellos que han tenido un plazo de entrega dilatado y las causas de ello.

Las causas de retrasos más frecuentes en nuestro sistema suelen indicar a sospechosos habituales: cuellos de botella, dependencias, retrabajos, aprobaciones y bloqueos varios así como niveles altos de trabajo en curso.

Pero cada organización tiene sus propias maneras de crear estos problemas y, por tanto, igualmente únicas deben ser las soluciones.

Una vez identificadas las causas de los diferentes retrasos se deben agrupar por tipos de causas y determinar su impacto en término de días (o la medida que corresponda). Ello ayudará a priorizar las causas sobre las que debemos centrarnos para luego concebir las acciones de mejora a desplegar.

Analizar y atacar los riesgos sobre el lead time

El lead time es una métrica crítica para el cliente. Entender su variación –cómo se distribuye por tipos de ítems o clases de servicio– ayuda a identificar aspectos que pueden alargar los tiempos de entrega.

Atacar esos factores de riesgo es fundamental no sólo para mejorar el lead time medio sino la variabilidad de los mismos.

A nuestros clientes no sólo les importan nuestros tiempos medios de entrega sino cómo de capaces seamos de ajustarnos a ellos.

Cuanta menos variabilidad tengamos en los tiempos de entrega, más predecibles seremos a la hora de cumplir nuestras promesas con los clientes y eso redundará en una mayor satisfacción.

 Analizar y atacar las políticas problemáticas

Muchos de los problemas en nuestro proceso se deberán a la existencia –o inexistencia– de reglas para gestionarlo.

Las políticas son reglas que orientan la selección, priorización y asignación de los recursos escasos con que cuenta nuestro sistema para entregar las peticiones recibidas. Esto debe realizarse en función de su valor o impacto.

Las retrospectivas y otras cadencias de revisión de Kanban pueden –y deben– examinar las políticas existentes, su impacto y determinar formas de evolucionarlas para que proporcionen mejores resultados.

 Analizar y atacar las causas de variación

Cada vez que ejecutemos un servicio las condiciones de la petición y nuestro sistema serán diferentes como diferentes serán los resultados.

La variabilidad en los resultados tiene diferentes tipos de causas que es necesario entender.

Hay variaciones de los resultados del sistema que se deben a causas internas, es decir, a cómo está organizado. Son las llamadas causas comunes de variación.

Hay otras causas de variaciones que son externas (otros equipos, proveedores, clientes o eventos aleatorios del entorno). Son las llamadas causas especiales o asignables.

Unas u otras causas de variación deben ser tratadas de forma diferente.

Las causas comunes se derivan de la fluctuación de las condiciones del propio sistema: los miembros del equipo, método, inputs, herramientas,… Se pueden controlar cambiando el proceso y modificando sus políticas.

Las causas especiables no pueden ser controladas. Aunque puedan predecirse deben ser abordadas mediante acciones de gestión de riesgos.

 Analizar y atacar los costes de transacción y coordinación

Para entregar las peticiones se necesitará ejecutar actividades realizadas por varios integrantes del workflow. Organizar esa colaboración requerirá alinear a los participantes tomando decisiones sobre qué y cómo se realiza el trabajo, transferirlo entre los diferentes actores y asegurarse que se hace apropiadamente. En otras palabras, se deberá dedicar tiempo a reuniones y comunicaciones, entre otras tareas.

Cuanto más frecuentes y laboriosas sean estas actividades, menos tiempo podrá dedicar el equipo a ejecución de las actividades directas.

Y esto se traduce en costes de transacción y de coordinación.

Cuanto más especializados estén los roles y los equipos, más transferencias de trabajo serán necesarias para realizar un mismo trabajo, más comunicación y más supervisión para asegurarse de que se realizan correctamente.

El diseño de la estructura organizativa, los roles o las políticas utilizadas en los procesos marcan la cantidad de veces y dedicación para alinear a los implicados, o sea, los costes de transacción y coordinación.

Reducir los costes de coordinación y transacción –la dedicación a esas actividades como los intervalos entre ellas– es primordial si se quiere ser más ágil. Por ello las retrospectivas y revisiones deben identificar los costes asociados a reuniones y comunicaciones así como acciones que puedan aliviarlos.

 Analizar y mejorar los recursos compartidos

Los recursos compartidos son personas, equipos o medios que realizan más de una actividad en un proceso o que intervienen en diversos procesos. La razón para esto es conseguir alta utilización de habilidades o capacidades que son altamente especializadas o escasas, lo que redunda en un uso más eficiente de estos recursos.

Esta mayor productividad, sin embargo, tiene un inconveniente. Se convierten en un tipo de cuello de botella especial llamado recurso de disponibilidad no inmediata. No están limitados en términos de capacidad pero pueden introducir retrasos en la entrega cuando estan ocupados trabajando en ítems de otros procesos.

Hay que medir el impacto de estas demoras y la frecuencia y ventanas en los que estos recursos son utilizables para el proceso.

Una vez evaluados se pueden estudiar. Pueden tomar formas diversas como, por ejemplo:
  • Cambios en las frecuencias y ventanas temporales en las que estos recursos compartidos son utilizables para el proceso.
  • Introducción de buffers que mitiguen la variabilidad.
  • Establecimiento de clases de servicio para el recurso compartido y acuerdos de nivel de servicio.


 Obtener ideas de mejora

El equipo o equipos participantes en la entrega del servicio ya realizan propuestas de mejora de forma regular en las diferentes retrospectivas y revisiones.

Sin embargo pueden existir posibles soluciones que, por experiencia o bloqueos perceptivos, no se le ocurran a los integrantes en esas cadencias.

Esta práctica trata de reunir feedback e ideas de mejora procedentes de diversas fuentes, no sólo del equipo que interviene en el workflow. Son ideas que pueden proceder de expertos, coaches, comunidades de práctica, etc. Se pueden articular a través de buzones de sugerencias.

 Implementar “after meetings”

Las reuniones y revisiones de Kanban son time-boxed. Es decir, tienen una duración concreta para asegurar que estén claramente enfocadas.

Pero pueden salir cuestiones concretas que exigen una acción inmediata con la intervención de diferentes participantes. Que se salgan del tiempo asignado no es un problema ya que se pueden tratar con las “after meetings”. Son reuniones espontáneas entre los implicados en determinados problemas que se realizan después de la Kanban Meeting.

Las after meetings ayudan a un uso eficiente del tiempo. Sólo participan los afectados y se evita que el resto de miembros pierdan el tiempo en reuniones interminables con discusiones sobre problemas en los que poco pueden hacer.

 Recapitulando

Introducir una dinámica de mejora a través de la colaboración es fundamental para que ésta arraigue y se produzca sistemáticamente. No sólo reduce la resistencia al cambio. También difunde la sensación de su necesidad y, sobre todo, permite introducir más diversidad en los puntos de vista.

Cuanto más ricas sean las opciones examinadas –tanto en el diagnóstico de las causas, riesgos implicados y potenciales soluciones–, más perspectivas de éxito habrán.

Las causas de los problemas pueden ser muy complejas. Aquí pueden ser de gran ayuda diferentes modelos que pueden guiar sobre las posibles causas y soluciones como el lean management, la teoría de las limitaciones, la teoría de colas o muchas más de las que el método Kanban toma inspiración.

Para seleccionar las más efectivas es necesario validar que funcionan y la forma de hacerlo es a través del diseño y ejecución de experimentos. Asimismo es conveniente producir un flujo continuo de mejoras asignando regularmente capacidad a su realización. Para visualizar esto se pueden utilizar tarjetas de un color concreto o bien disponer de un swimlane específico para estas acciones de las mismas.

Si quieres empezar a integrar estos modelos de mejora para ser más ágiles, puedes aprenderlas con nuestros cursos oficiales de Kanban University.

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David Coloma Accredited Kanban Trainer

David Coloma es Accredited Kanban Trainer y Business Agility Coach. Además de este blog, publica contenido frecuentemente en las redes sociales.

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