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Este artículo explica qué es el Kanban Maturity Model, sus beneficios, sus pilares así como las características de los diferentes niveles de madurez.
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Definición
Kanban Maturity Model (o KMM) es un modelo para desarrollar la madurez organizativa a través de la mayor agilidad y el cambio evolutivo que posibilitan el método Kanban.
KMM ha sido creado por David J. Anderson –autor de Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business y fundador de Kanban University– y Teodora Bozheva, experta en Kanban y en CMMI.
KMM proporciona una hoja de ruta para la aplicación de prácticas y valores así como la consecución de resultados según el nivel de madurez organizativa.
KMM consigue esto proporcionando prácticas específicas –que amplían las 6 prácticas Kanban– para cada nivel de madurez así como para evolucionar a los siguientes niveles.
En otras palabras, lista y describe prácticas concretas que forman parte de las 6 prácticas de Kanban (visualizar, limitar el WIP, etc.) para cada nivel de madurez.
Por poner un ejemplo, en el nivel 3 de madurez hay prácticas que detallan la de visualización como visualizar la capacidad disponible, la demanda por fallos, la fecha objetivo o SLA, etc. O dentro de la de hacer las políticas explícitas se encuentra la definición de políticas tanto para aceptar como descartar peticiones del upstream, establecimiento de expectativas para cada tipo de ítems, etc.
KMM recopila y codifica los patrones de aplicación exitosa de Kanban en diferentes organizaciones. Facilita un modelo con el que escalar Kanban y evolucionar los procesos y la organización para mejorar la agilidad, la aptitud para el propósito, la consistencia de buenos resultados económicos y la supervivencia de la organización a largo plazo a través de una mejor gestión de riesgos y adaptabilidad.
Beneficios de KMM
La organización puede desarrollar las siguientes capacidades a través de la aplicación de KMM:- Alivio de la sobrecarga de trabajo.
- Realización de los empleados.
- Mayor satisfacción de los clientes.
- Mayor agilidad organizativa y predictibilidad.
- Resiliencia ante cambios y riesgos en el mercado.
- Consecución predictible de un rendimiento económico sostenible así como la robustez financiera.
- Supervivencia a largo plazo.
- Mayor probabilidad de éxito en la transformación.
A quién se dirige KMM
Conocer KMM es de gran utilidad para:- Kanban coaches y agile coaches.
- Profesionales ágiles.
- Responsables de iniciativas de mejora.
- Directivos responsables de productos o servicios.
Patrones de fracaso al implementar Kanban
Una de las ventajas importantes de conocer y aplicar el Kanban Maturity Model es evitar los patrones de fracaso típicos en las implementaciones de este método.Dos patrones de fracaso son especialmente patentes: el falso pico y el exceso de alcance.
El falso pico se da cuando una organización que aplica Kanban supone que la mejora conseguida es la máxima que puede obtener cuando lo que ha hecho realmente es no profundizar en las prácticas para superar otros obstáculos a la mejora.
El exceso de alcance se da al querer conseguir objetivos y aplicar prácticas de mejora que están mucho más allá del nivel de madurez actual y que no podrán consolidarse por no darse una serie de prácticas y valores fundamentales requeridos previamente.
Gestionar el cambio organizativo es una tarea ardua. Para ello se utiliza un modelo de cambio evolucionario que protege los resultados, evita la resistencia y reduce el riesgo de fracaso.
El Kanban Maturity Model está influenciado y relacionado con una serie de modelos preexistentes como CMMI (Capability Maturity Model Integrated), Lean / Toyota Production System, Agendashift del Real World Risk Institute o Autragstaktik.
Versiones
Han habido dos versiones de KMM. La primera se presentó en 2017 –con el libro Kanban Maturity Model: Evolving Fit-for-Purpose Organizations– publicado en 2018.La segunda versión de KMM se ha publicado en 2020 (con el libro Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience and Reinvention) e introduce profundas modificaciones:
- El esquema relativo a los factores de evaluación de la madurez, introduciéndose tres pilares (cultura, prácticas y resultados);
- Cambia la denominación y definición de los 7 niveles de madurez.
Los pilares de KMM: Cultura, prácticas y resultados
Existen tres pilares del Kanban Maturity Model: la cultura, las prácticas y los resultados.
La cultura consiste en los principios o normas a la que se adhieren las personas en la organización, se hayan escrito o no. Estas normas culturales definen qué comportamientos y acciones son apropiados y cuáles son inapropiados.
Las prácticas consisten en procesos, eventos, patrones de interacción, criterios de decisión o métricas que se utilizan de forma habitual.
Los resultados consisten en las consecuencias observables para los clientes y stakeholders, que muestran si la organización es apta para el propósito, si es sostenible, robusta y de probable supervivencia a largo plazo.
Niveles de madurez
La madurez es una medida de la capacidad de las organizaciones en un determinado aspecto. En el caso del KMM se evalúa la cultura, las prácticas y los resultados.KMM distingue y clasifica los diferentes niveles de madurez organizativa y permite entender cuáles son los valores, prácticas y resultados asociados a cada nivel, así como las prácticas específicas del método Kanban que los soportan y permiten evolucionar.
De esta forma se puede evaluar el nivel de madurez en el que la organización se encuentra e identificar las prácticas y valores Kanban más apropiados no solo para el nivel de madurez actual sino también para hacer evolucionar la organización al siguiente nivel.
KMM distingue 7 niveles de madurez:
- 0: Desatento.
- 1. Enfocado al equipo.
- 2. Orientado al cliente.
- 3. Apto para el propósito.
- 4. Protegido de riesgo.
- 5. Líder de mercado.
- 6. Hecho para la supervivencia.
Nivel 0: Desatento (Oblivious)
En este nivel la organización no existe como una entidad ordenada más bien es un grupo de individuos que tienen su trabajo individual. No hay organización formal y cooperación. Los clientes de esta organización recurren a su empleado favorito para hacer sus peticiones.El foco aquí es la gestión de las tareas. Los resultados son impredecibles y dependen enteramente de las habilidades y conocimiento de los individuos.
Nivel 1: Enfocado al equipo (Team-focused)
En este nivel empiezan a haber pequeños equipos. Emergen el trabajo en equipo así como procesos, que todavía son inconsistentes.El foco se traslada de las tareas a los entregables y la emergencia del equipo hace aparecer la necesidad de transparencia.
Los buenos resultados siguen obteniéndose gracias al heroismo individual y no por la existencia de un buen sistema.
Nivel 2: Orientado a cliente (Customer-driven)
En este nivel la organización empieza a reconocer los conceptos de cliente y de producto o servicio. Para entregarlos se requiere la cooperación entre equipos en un workflow.
El valor del flujo empieza a ser importante y se desarrolla una gestión básica de la demanda y de los bloqueos para reducir los tiempos de entrega. Aquí la figura fundamental es el manager que persigue el estado de las peticiones entre los equipos y los empuja (o convence) para que ejecuten aquella de la que son responsables. Como consecuencia, los clientes confían en managers concretos para desatascar el trabajo.
Esto hace que los resultados se obtengan gracias al heroismo de los managers. El valor de actos de liderazgo es especialmente importante en este nivel. Por eso en este nivel y los anteriores la organización es frágil ante riesgos.
En este nivel se hace una gestión básica del flujo y sus métricas. Existen unas políticas básicas y un proceso consistente pero no se entienden adecuadamente las expectativas del cliente. Pero hasta este nivel las acciones se realizan en un plano meramente táctico.
Nivel 3: Apto para el propósito (Fit-for-purpose)
Este nivel organizativo los clientes están satisfechos ya que el producto o servicio es apto para el propósito. El valor de comprensión pasa su foco de ser interno a ser externo, entendiéndose las expectativas de los clientes.Se consiguen lead times cortos y predictibles, se satisfacen los SLAs y se gestiona a través de métricas accionables.
Se consigue una alta confianza entre los equipos que colaboran en el workflow así como hacia los clientes.
Existe una identidad basada en el propósito compartido con lo que cobra una importancia fundamental los valores de la unidad y la alineación, del acuerdo así como del equilibrio entre múltiples requisitos y restricciones.
La organización empieza a ser resiliente y se gestionan las líneas de producto y los servicios compartidos.
En este nivel y en el siguiente las actuaciones se gestionan con un foco operacional.
Nivel 4: Protegido de riesgos (Risk-hedged)
En este nivel la organización consistentemente satisface al cliente y cambia su foco a gestionar un negocio sostenible y pensar en la supervivencia a largo plazo.La organización es robusta ante la incertidumbre ya que se evitan las sorpresas desagradables gracias a una cultura de anticipación a los problemas. Para conseguir la supervivencia a largo plazo se busca satisfacer a los stakeholders del negocio: los clientes, empleados, accionistas y reguladores están satisfechos.
El enfoque a la anticipación y supervivencia a largo plazo significa que la gestión y cobertura de riesgos es fundamental. También una gestión adecuada de la cartera de productos y de servicios.
Con ello se pone el foco en mejorar la predictibilidad, evitar desequilibrios y obtener buenos resultados económicos de forma consistente. Para ello se toman las decisiones utilizando datos y un planteamiento científico en lugar de intuitivo.
También se reconoce la necesidad de desarrollar de forma sistemática líderes así como de procesos justos e imparciales en la gestión de personas.
Nivel 5: Líder del mercado (Market Leader)
En este nivel los clientes, competidores y otros actores consideran que la empresa es el referente del mercado y buscan emular sus técnicas a través de un benchmarking de sus prácticas.La cultura está obsesionada en la mejora continua. Se fomenta la experimentación para ejecutar dicha mejora. La anticipación de riesgos cambia el foco de los aspectos internos a los externos, especialmente en la anticipación de los cambios en el mercado.
En este nivel y en el anterior se cambia el foco hacia una gestión estratégica. Se realiza una gestión de la cartera de líneas de negoci. La organización se convierte en antifragil y puede prosperar incluso ante la adversidad.
Nivel 6: Hecho para la supervivencia (Built for survival)
En este nivel se consigue un negocio congruente a la vez que adaptable y capaz de reinventarse cuando las características del entorno lo requieren.Últimas cuestiones
Kanban Maturity Level es una herramienta excelente para evolucionar la organización hacia mayores niveles de agilidad, liderazgo en el mercado, rentabilidad y capacidad de reinventarse ante amenazas del entorno.Si quieres empezar a aplicar sus prácticas, puedes aprenderlas con nuestros cursos oficiales de Kanban University.
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