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modelos y método científico mejora Kanban

Tiempo medio de lectura: 12 minutos.

Este artículo explica los modelos que utiliza Kanban como referencia para la mejora.

Los modelos que utiliza el método Kanban para la mejora

Uno de los contenidos de la práctica Kanban “Mejorar colaborativamente, evolucionar experimentalmente” consiste en utilizar modelos y el método científico para la mejora.

¿A qué modelos se está refiriendo?

Pues a los siguientes:

  • Teoría del conocimiento profundo.
  • Lean Management.
  • Teoría de las Limitaciones.
  • La Teoría de Sistemas (Systems Thinking).
  • La teoría de colas.
  • Las organizaciones que aprenden (Learning Organizations).
  • La teoría de opciones reales.
  • La teoría de la complejidad.
  • La agilidad.
  • Sistema 1 y Sistema 2 de Kahneman.
  • El modelo del Real World Risk Institute.
  • CMMI.
  • Las Órdenes de Misión (Auftragstaktik).

Los tres primeros modelos fueron los primeros en ser reconocidos como influencias en Kanban. Posteriormente se han ido añadiendo los siguientes modelos.

 La Teoría del Conocimiento Profundo

También llamada Sistema de Conocimiento Profundo es una filosofía de gestión basada en la teoría de sistemas y la estadística propuesta por William Edwards Deming.

Consiste en cuatro pilares:
  • Apreciación del sistema.
  • Conocimiento de la variación
  • Teoría del conocimiento
  • Comprensión de la psicología.

Apreciación del sistema

Una organización es un sistema y los directivos deben comprenderlos como tales para gestionarlos o mejorarlos. Eso exige conocer sus intrincadas interacciones, no siempre evidentes, y la forma en la que permiten conseguir el objetivo del sistema.

No vamos a discutir más sobre la teoría de sistemas ya que se trata más adelante.

Conocimiento de la variación

Un objetivo importante en la gestión es la previsibilidad del resultado a la hora de ofrecer productos y servicios aptos para el propósito del cliente que cumplan sus expectativas. Eso lleva a reducir la variación.

Si no se entiende la variabilidad podemos aplicar acciones que la magnifiquen.

Es necesario analizar estadísticamente la variabilidad diferenciando sus dos tipos, aquellas fuera del control del sistema (causas especiales) y aquellas dentro del control del sistema (causas comunes). La variabilidad derivada de las causas comunes puede ser eliminada o mitigada a través de cambios en el sistema.

Teoría del Conocimiento

La gestión de cualquier sistema necesita tener capacidad de predecir su comportamiento.

En otras palabras, exige el conocimiento del mismo, que tengamos una teoría que explique sus relaciones causa-efecto.

Esa teoría debe ser construida de forma que se valide la corrección. Para ello se utiliza el ciclo de Deming.

El Ciclo de Deming

Este es un proceso de gestión y mejora de procesos consistente en cuatro pasos: Plan-Do-Study-Act (o sus siglas PDSA), también conocido como PDCA (Plan-Do-Check-Act) o el ciclo de Shewart, básico en el control de calidad.

Deming cambió Check por Study para dar énfasis al análisis por encima de la inspección y el control.

Vamos a examinar los pasos:
  • Plan: Establecer objetivos, sus métricas y las acciones para obtenerlos.
  • Do: Ejecutar las acciones para perseguir los objetivos.
  • Study (o Check), Evaluar con datos las desviaciones respecto a los resultados deseados (ineficiencias, no conformidades, variabilidad, etc.) e identificar cambios en las actuaciones para reconducir los resultados hacia los deseados.
  • Act: Ajustar las actuaciones para conseguir los objetivos.

PDSA es un proceso a ejecutar ininterrumpidamente para generar una mejora continua y conseguir equipos comprometidos que pueden pensar de forma crítica, aprender y actuar por si mismos. Lleva el método científico a la gestión. No supone que las iniciativas de mejora funcionan sino que diseña experimentos con los que validar si las acciones de mejora efectivamente dan resultados.

Conocimiento de psicología

La psicología ayuda a entender a las personas y sus interacciones. Las organizaciones están compuestas de personas y los directivos deben conocer la psicología para efectuar el cambio, en especial los aspectos relativos a cómo motivar las personas que componen los equipos y cómo resolver sus conflictos.

Estos cuatro elementos componen el sistema del pensamiento profundo. La influencia de Deming no puede ser minusvalorada. Tras la Segunda Guerra Mundial enseñó a la Unión Japonesa de Ingenieros y Científicos los métodos estadísticos de control de calidad utilizados por la industria norteamericana durante el conflicto.

Pero mientras la industria norteamericana olvidó estas técnicas en el auge de la postguerra, el devastado Japón las aprendió y aplicó avídamente. Y esto fue tremendamente influyente en la génesis del Control de Calidad y el Lean Management.

lean agile

 Lean Management

El Lean Management es una filosofía de gestión desarrollada en Japón en la década de 1950 bajo la influencia de Deming pero también con una enorme dosis de originalidad. Frecuentemente se lo conoce como el método Toyota, al ser esta compañía su caso más destacado y paradigmático.

El lean management busca la mejora continua a través de la reducción de los diferentes tipos de desperdicio para entregar productos y servicios satisfagan a los clientes, en el momento, cantidad y calidad deseados.

Los desperdicios no son solamente las actividades sin valor añadido que provocan un mayor coste o ineficiencias. Da un peso muy importante a las fuentes de variabilidad y sobrecarga que causan, entre otras cosas, retrasos.

Su propósito es eliminar los obstáculos a la entrega de valor a través de un flujo continuo del producto mediante sistemas pull que respondan a la demanda de los clientes.

Para ello realiza cambios incrementales en un ciclo de mejora –utilizando patrones estructurados como el PDSA, katas, etc.

El lean management no es una mera gestión de las operaciones. Trabaja fuertemente sobre los valores y la cultura para crear una organización armoniosa que aprenda continuamente con la participación e implicación de todos los empleados dentro de un clima de creación de confianza y respeto.

 La agilidad

El movimiento de la agilidad es una respuesta a la complejidad e incertidumbre en el entorno. Pero su principal influencia es el lean management, sacándolo de su entorno industrial y de servicios estandarizados para aplicarlo a servicios altamente personalizados, trabajo de conocimiento y proyectos, que tienen un grado de variabilidad y complejidad varios órdenes superior.

De la agilidad Kanban extrae muchas cosas: el backlog, los equipos autoorganizados,… Pero destacamos el formato de reuniones cortas y limitadas en el tiempo para la reposición, coordinación diaria y mejora y las técnicas de retrospectivas.

Dado que en el resto de artículos de nuestro blog hablamos sobradamente de agilidad, pasamos al siguiente modelo.

 Teoría de Sistemas

El comportamiento de un sistema es diferente del comportamiento de sus partes por separado. Es importante considerar las interrelaciones que existen entre sus elementos. Cualquier acción en una parte del mismo desencadenará efectos en otras partes del mismo que no siempre son fáciles de entender intuitivamente ya que se ponen en marcha ciclos de feedback que refuerzan un resultado o que lo contrarrestan.

Las implicaciones son importantes y no siempre adecuadamente consideradas.

Optimizar los resultados de las partes del sistema no optimiza el conjunto. Es más, generalmente conduce a peores resultados y la mejora del sistema suele requerir que algunos de sus elementos estén suboptimizados a expensas del conjunto. Sólo la coordinación y cooperación de los diferentes componentes lleva a la mejora.

Theory of constraints Kanban

 Teoría de las Limitaciones

Esta es una filosofía de gestión desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt.

Goldratt fue contratado por una empresa industrial para ayudarles a mejorar su productividad. Utilizando las herramientas conceptuales de científico analizó el problema y obtuvo la conclusión de que un sistema o proceso se veía limitado por unas pocas restricciones. En especial vio que siempre había una restricción concreta que era la que constreñía el resultado del sistema. Se trata del cuello de botella, la fase o recurso más lento, con menor capacidad de producción o con mayor tasa de defectos.

Cualquier inversión de esfuerzo o dinero en mejorar cualquier punto que no sea el cuello de botella va destinada al fracaso. Significará más recursos dedicados al sistema sin obtener mayores resultados.

Si esta restricción se elimina, se puede aumentar la capacidad del sistema. O por lo menos, hasta que se llegue al techo establecido por la siguiente restricción.

Atacar y eliminar el cuello de botella, la restricción más limitante, mejora los resultados del sistema en el aspecto que más nos interese (ya sea su throughput, nivel de calidad, etc.).

Una vez formulada esta perspectiva sobre los problemas del sistema, Goldratt formuló un proceso de gestión para realizar la mejora, llamado POOGI (o Process Of OnGoing Improvement) o los cinco pasos de focalización:

  1. Identificar las restricciones o cuellos de botella del sistema.
  2. Decidir cómo explotar al máximo la capacidad del cuello de botella.
  3. Subordinar todas las decisiones de gestión a la explotación del cuello de botella.
  4. Elevar la restricción o cuello de botella.
  5. Repetir el proceso centrándose en el siguiente cuello de botella.

Explotar la restricción consiste en hacer que ésta esté funcionando a pleno rendimiento (siempre que lo justifique la demanda, claro está). Puede implicar tener un cierto buffer de inventario para evitar que siempre tenga trabajo por realizar. O realizar controles de calidad antes del cuello de botella para evitar que trabaje sobre productos o servicios defectuosos que tengan que retrabajarse.

Subordinar el resto del sistema al cuello de botella significa, por ejemplo, sincronizar el ritmo del resto de recursos o fases a dicho cuello de botella. El motivo es evitar un crecimiento del trabajo en curso (WIP), que provocaría un alargamiento de los tiempos de entrega y un exceso innecesario de inversión en el sistema (en este caso en inventario).

Esta subordinación del ritmo de todo el sistema a la restricción se puede realizar mediante sistemas pull. Goldratt proponía el llamado Drum-Buffer-Rope pero en Kanban se utilizan los sistemas kanban y los límites de WIP.

La subordinación del resto de elementos a las necesidades de la restricción del sistema es el típico ejemplo de suboptimización requerido para optimizar el resultado del conjunto. Las partes que no son una limitación trabajan por debajo de su óptimo como elementos individuales para mejorar la efectividad del todo.

Finalmente, el paso “Repetir” sencillamente quiere decir empezar de nuevo atacando la siguiente restricción para mejorar continuamente el sistema.

La Teoría de las Limitaciones es una herramienta conceptual muy útil en Kanban. Pero hemos de tener en cuenta una salvedad importante.

Los procesos industriales que acostumbran a tener un cuello de botella muy claro definido generalmente por la capacidad de producción de la maquinaria. En los servicios –especialmente en el trabajo de conocimiento– el cuello de botella no está fijo sino que se mueve de lugar dependiendo de la variabilidad de la demanda, del mix de habilidades y dedicación requerido por cada servicio y del nivel de utilización de cada recurso en un momento dado. Esto hace que sean más difíciles de localizar y gestionar.

Teoría de colas Kanban

 La teoría de colas

La teoría de colas es una rama de la matemática e ingeniería dedica a estudiar cómo se forman y funcionan colas de espera de ítems que transcurren por un proceso o sistema.

El método Kanban tomo una clarísima inspiración de esta teoría y entiende la organización como un sistema por el que fluyen peticiones del cliente que serán procesadas por los diferentes recursos o bien las diferentes fases del workflow. Durante su recorrido formarán colas que afectarán el lead time de forma decisiva.

Aspectos derivados de la teoría de colas como las métricas, la mencionada atención a las esperas y al WIP forman parte del núcleo más duro del método Kanban.

learning organization Kanban

 Las organizaciones que aprenden (Learning Organizations)

Las learning organizations son un tipo de empresas que han desarrollado una altísima capacidad para crear, adquirir y utilizar el conocimiento para evolucionar y adaptarse a los cambios y a ese nuevo conocimiento.

Fueron teorizadas por Peter Senge en su influyente libro “La Quinta Disciplina”, que caracterizó las cinco disciplinas que estas organizaciones dominan:
  • Pensamiento sistémico, pensando en la organización y los problemas en términos de sistemas (ver la sección de este artículo sobre Teoría de Sistemas).
  • La maestría personal a través del compromiso de los individuos para mejorar y desarrollarse continuamente.
  • La clarificación y validación de los modelos mentales que se utilizan para entender el mundo.
  • La creación de una visión compartida por parte de los miembros de la organización.
  • El aprendizaje de equipo, con estructuras descentralizadas, colaboración, compartición de conocimiento y alta confianza.

La idea de las organizaciones que aprenden está muy influida por Forrester (Teoría de Sistemas) pero sobre todo por Chris Argyris, que distinguió entre aprendizaje de circuito simple (single-loop learning) y de circuito doble (double-loop learning).

El aprendizaje de circuito simple es una respuesta a los resultados de un sistema siguiendo las reglas establecidas en un modelo mental. El de circuito doble permite un aprendizaje profundo. Se cuestiona el modelo mental, sus reglas, objetivos y políticas y los cambia a la luz de la experiencia. Esto permite una mayor capacidad de innovación y anticiparse a los cambios.

 La teoría de la complejidad

Los sistemas complejos tienen un comportamiento que es difícil de prever debido a las dependencias entre sus partes, su incertidumbre así como la de su entorno. Esto hace que su comportamiento no sea fácil de inferir a través del estudio aislado de sus componentes. Esos resultados no son lineales respecto a los cambios que se produzcan en ellos.

Una implicación de la teoría de la complejidad es que las organizaciones que mejor responden a estos entornos de alta incertidumbre sean aquellas más adaptables. En estas aparece un orden de forma espontánea, no planificada. En otras palabras, aparece una autoorganización.

Estas ideas crean la necesidad de organizaciones que funcionen como redes autoorganizadas para adaptarse a los cambios en el entorno y en ellas mismas y tienen una gran influencia en el diseño de sistemas ágiles.

teoria de opciones kanban

 La teoría de opciones reales

La teoría de opciones reales proporciona un marco para maximizar el valor de las decisiones de inversión en un contexto de incertidumbre en el tiempo.

Aplica la lógica de las opciones financieras –un tipo de producto financiero– a la toma de decisiones estratégicas en el mundo real. Dado que según avanza el tiempo aparece nueva información se consider el valor que tiene tomar la decisión según el momento de realizarla.

Kanban considera que buena parte de las peticiones que se reciben no son de obligada ejecución sino que son oportunidades de inversión para la creación de valor. En consecuencia, se debe elegir si se realizan, retrasan o rechazan así como el timing de estas decisiones para maximizar el valor creado por el sistema. Esto crea una capacidad de adaptación y un valor superior.

 Sistema 1 y sistema 2 de Kahneman

El psicólogo Daniel Kahneman, junto con su fallecido colega Amos Tversky, realizaron una amplia investigación sobre en ciencias de la conducta, popularizada en el bestseller “Pensar rápido, pensar despacio”.

Existen dos modos de pensamiento. El sistema 1, instintivo y emocional, y el 2, lógico y reflexivo.

Asimismo, los sesgos cognitivos hacen que los humanos seamos aversos a la pérdida, es decir, que sobreponderemos el riesgo en la toma de decisiones. Cuando se percibe riesgo, el sistema 1 -el emocional- toma las riendas del proceso de decisión para salvaguardar la supervivencia.

En caso de una transformación organizativa radical, pese a los argumentos lógicos en favor del cambio, se disparan los mecanismos de autodefensa y de resistencia debido a que los roles y procesos en los que participamos se ven amenazados, lo que aumenta el ya alto riesgo de fracaso de esas iniciativas de cambio.

Por este motivo Kanban aboga por iniciar un cambio evolutivo, acordado y continuo a partir de la situación actual, utilizando experimentos.


 El modelo del Real World Risk Institute

Los ítems que se desarrollan en Kanban tienen riesgos asociados. Pero a un nivel superior, la gestión del riesgo es fundamental para el éxito o fracaso de la empresa.

Nassim Nicholas Taleb creó una clasificación de las organizaciones según cómo responden a los riesgos que afrontan. Pueden ser organizaciones frágiles, resilientes, robustas y antifrágiles.

Las organizaciones frágiles pueden desaparecer fácilmente ante riesgos probables si estos se materializan.

Las resilientes, en cambio, sufrirán un daño importante pero podrán recuperarse.

Por su lado las robustas se han preparado y pueden rechazar o esquivar los daños derivados de esos riesgos, sufriendo un escaso impacto.

Finalmente están las organizaciones antifrágiles, que se adaptan, evolucionan y mejoran ante esos riesgos.

Kanban toma estas ideas para gestionar el riesgo y las traslada a su modelo de madurez organizativa (Kanban Maturity Model).

 CMMI

Kanban últimamente ha tomado mucha inspiración en el modelo CMMI, desarrollado por la universidad Carnegie Mellon especialmente sus versiones dedicadas a desarrollo y a servicios (CMMI-DEV y CMMI-SVC).

CMMI es un modelo para la mejora de las organizaciones. Define una serie de estadios en la madurez organizativa que consideran la capacidad de los procesos para proporcionar resultados aptos para el propósito a sus stakeholders y las prácticas asociadas a cada nivel de madurez.

Esos niveles de madurez proporcionan una guía que permite evaluar la capacidad organizativa y sus procesos así como las prácticas más apropiadas para hacer pasar la organización a niveles de más elevados.

Kanban Maturity Model surge precisamente de CMMI utilizando las prácticas de Kanban para conseguir que las organizaciones no sólo sean capaces de satisfacer a sus clientes sino de tener éxito en el mercado obteniendo rendimientos económicos favorables y consiguiendo la capacidad para reinventarse y mejorar ante crisis y riesgos de gran importancia que se materializarán durante su existencia.


 Las Órdenes de Misión (Auftragstaktik).


Las órdenes de misión (o Auftragstaktik) son un concepto desarrollado por Helmuth von Moltke en el ejército prusiano para alinear y coordinar grandes organizaciones dando a sus individuos una alta responsabilidad y confianza, confiriéndoles la capacidad para explotar las oportunidades que se presenten sobre el terreno.

Esta delegación alineada es fundamental para proporcionar autoorganización sin perder visión de conjunto.

 Recapitulando

Kanban ha enriquecido considerablemente el número de modelos y referencias que pueden ayudar a la mejora. Y en los últimos años se incorporarán seguramente más influencias.

Todas las que se han mencionado dan al método Kanban una gran riqueza respecto a cómo abordar la mejora. Pero esto no es un totum revolutum. Estos modelos tienen muchas interrelaciones entre ellos y una alta coherencia cuando se ven en conjunto.

Agile tiene mucha influencia del lean management, que a su vez tiene mucha relación con la teoría de colas, la teoría de las limitaciones, el sistema de conocimiento profundo o las learning organizations, que a su vez están relacionadas con la teoría de sistemas y de la complejidad, a su vez relacionada con las opciones reales y el Real World Risk. Sólo por citar algunas asociaciones de pasada.

En definitiva, los practicantes de Kanban tendrán numerosas fuentes de inspiración para entender mejorar los sistemas que tienen que gestionar… y para mejorarlos.

Si quieres empezar a integrar estos modelos de mejora para ser más ágiles, puedes aprenderlas con nuestros cursos oficiales de Kanban University.

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David Coloma Accredited Kanban Trainer

David Coloma es Accredited Kanban Trainer y Business Agility Coach. Además de este blog, publica contenido frecuentemente en las redes sociales.

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