Experiencias en Delegation Poker (Management 3.0)

En este artículo hablamos de experiencias reales de uso de Delegation Poker del modelo Management 3.0: ¿cómo preparar bien el ejercicio? ¿cuáles son sus riesgos?

¿Qué es Delegation Poker?

Delegation Poker es una práctica incluida en el modelo de liderazo ágil Management 3.0. Su objetivo principal es clarificar quien es responsable de que cosa, y hasta que nivel, a la vez que se aumenta la implicación de los empleados. La propia página del modelo M3.0 ya destaca aspectos importantes a tener en cuenta sobre la delegación:

1. Es contextual a cada equipo y situación. Lo que es bueno para unos, no lo es para otros.
2. Es un proceso progresivo y controlado, ir demasiado rápido puede desencadenar el caos.
3. Puede darse a muchos niveles, entre los extremos de una dictadura y de una comuna hippie.

Esta técnica se puede combinar con el tablero de delegación (Delegation Board) donde se representan los niveles actuales y deseados de delegación, siempre según el equipo y los managers implicados. A continuación hay un delegation board real, donde se registró la media de las votaciones de estado actual (post-it amarillo) y estado deseado (post-it naranja).

Consejos para usar Delegation Poker

En ITNOVE hemos realizado talleres de Delegation Poker para clientes y también para nosotros mismos. Este artículo quiere compartir algunos aprendizajes a partir de estas experiencias ‘en la trinchera’, especialmente para evitar errores que pueden darse las primeras veces que se pone en práctica este juego. Estas lecciones aprendidas son:

1. Es bueno tener claras las áreas de responsabilidad y los responsables actuales antes de comenzar.
2. Es conveniente fijar las expectativas para no generar frustración.
3. Hay que plantear el juego en positivo (nunca para presionar a nadie).
4. Se debe definir un plan de acción para implementar los cambios de nivel.
5. Se debe revisitar el ejercicio cada 3 a 6 meses.

1. Es bueno tener claras las áreas de responsabilidad y los responsables actuales antes de comenzar.

Para que el juego sea efectivo, especialmente es la primera vez que se hace y se aplica a muchas decisiones, es conveniente que los participantes tengan claro cual es el alcance de las decisiones que se están delegando, y si puede ser quien está tomando estas decisiones actualmente. P.e. se puede pensar en «Delegar la facturación«, pero ¿es esto una única decisión?, el propio modelo Management 3.0 propone combinarlo con la Matriz RASCI.

• Responsable (realiza)
• Accountable (responsable organizativo),
• Supports (da soporte)
• Consulted (es consultado para tomar la decisión)
• Informed (se le informa sobre la decisión, antes o después de tomarla)

En este caso podríamos previamente refinar algo más esta decisión y determinar quien es:

1. ¿Quién controla y pide la emisión de facturas?
2. ¿Quién emite y controla los pagos?

En el siguiente ejemplo, proviniente de Wikipedia, se puede ver un ejemplo de matriz RACI. Recoger la situación actual mediante esta matriz puede facilitar tener una visión más objetiva y compartida las dudas en la votación de «estado actual de delegación», evitando perder tiempo al votar el nivel actual de delegación por no tener una mínima visión compartida respecto de que ámbito de delegación estamos votando y quien debería delegar en la situación futura.

2. Es conveniente fijar las expectativas para evitar frustración.

Lanzar este juego de manera irreflexiva puede plantear algunos riesgos. Entre ellos el que se piense que, por defecto, lo deseable y lo viable es delegarlo todo al máximo. Algunas decisiones tendrán un límite de delegación al principio, o definitivo, debido al contexto, p.e.:

• Tamaño de la empresa
• Personalidad de los managers o los empleados.
• El ámbito de la decisión (p.e. marcar la estrategia o los aspectos económicos) suele ser menos delegable.

En otros casos, p.e. una primera aproximación al Delegation Poker, puede ser conveniente fijar unas expectativas medias y destacar el carácter progresivo de la delegación. Fijar las expectativas es importante porque, si la separación inicial entre las expectativas de los managers y los miembros de los equipos es muy alta, votar repetidamente reflejando esta separación puede generarse frustración (por parte de los equipos) y miedo por parte de los managers.

3. Hay que plantear el juego en positivo (nunca para presionar a nadie).

El Delegation Poker puede producir resultados fantásticos, creando empatía y provocando conversaciones que mejoren el entendimiento de las necesidades de todos en el grupo, así como propuestas efectivas y compartidas de mejora a su rendimiento. Pero también puede ser destructivo si no se entienden sus riesgos o se utiliza principalmente para liberar frustraciones contenidas.

• En primer lugar, debe reafirmarse el objetivo de mejora de la práctica y el enfoque de pensamiento positivo (realismo e identificación de problemas concretos siempre ligada a propuestas concretas de mejora).
• En segundo lugar, es necesario valorar explícitamente las cosas buenas que hace el grupo y las personas que lo forman. En la fase de determinación del nivel actual de delegación puede darse una visión sesgada hacia las mejoras pendientes (ver el vaso medio vacío). Esto puede bajar la moral del grupo o disgustar a las personas (sean managers u otros) que han trabajado duro y que creen que no hay reconocimiento para el esfuerzo y valor que han aportado. Un ejercicio útil es plantear la visión que tienen nuestros clientes tomando al equipo como una caja negra: ¿qué cosas positivas piensan nuestros clientes? ¿qué hacemos mejor que los demás proveedores o equipos?
• En tercer lugar, es importante reforzar (de nuevo) la visión de la delegación como un proceso progresivo. Si alguien en el equipo está frustado porque percibe una falta de delegación o confianza por parte del manager, es una terrible idea pensar que a través de este ejercicio puede presionar a los managers para obtener inmediatamente la delegación que cree justa. Si en la dinámica se presiona excesivamente a los managers probablemente se va a producir justo un «efecto rebote«, ya que éstos pueden percibir sensaciones como: «esto es una encerrona», «no se valora el orden que estoy aportando» o «si delego demasiado va a haber caos». Lo peor es que si se genera esta sensación, puede producirse una desconfianza que justo está en la dirección opuesta a lo que se proponía.

4. Se debe definir un plan de acción para implementar los cambios de nivel.

Como en cualquier ejercicio de mejora continua, es fundamental planificar de manera seria, priorizada y prudente las propuestas de solución a los problemas identificados. Digo «propuesta» porque para muchas ideas que no sean triviales ni totalmente compartidas, el resultado se verá a través del compromiso de los afectados por la propuesta para ponerlas en marcha, y de su efecto real. Para toda la lista de ámbitos sobre los que se va intentar aumentar los niveles de delegación, se deberían identificar de manera conjunta algunos aspectos de un plan de acción como:

• ¿Qué acciones concretas son necesarias para mejorar el nivel de delegación actual?
• ¿Hasta que nivel es prudente aumentar la delegación en este momento?
• ¿Cuál es el coste/beneficio y riesgos de estas medidas?

No es necesario ningún análisis pesado para tener en cuenta estas decisiones. Basta con hacer un checklist y apuntar en la propuesta de mejora (p.e. en un ticket de Jira) los factores relevantes, y revisarlos en las sesiones de mejora continua, p.e. las retrospectivas al final de los sprints. Este plan de acción ligero generará un backlog de mejoras que debería revisitarse periódicamente para hacer seguimiento de su realización y la efectividad de dichas mejoras.

5. Se debe revisitar el ejercicio cada 3 a 6 meses.

Me gusta el lema que oí a Chunka Mui: start small, think big and learn fast por ser aplicable a la mayoría (sino todo) lo que tiene que ver con la agilidad. No tiene sentido pensar que en una única aplicación de Delegation Poker se va a conseguir la colaboración perfecta en una organización: no existe la perfección y plantear cambios «demasiado» rupturistas suele ser una buena receta para conseguir no acabar cambiado nada. Sería bueno plantear desde el principio este ejercicio para cambios de un alcance medio que sean viables en un horizonte de uno a dos trimestres. Esto moderará las expectativas de cambio, no causará inseguridad en los managers y definirá cambios más accionables y probables de poder ser realizados.

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