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Gestión ágil ante la crisis
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Séneca dijo una frase eterna: «Ganamos mucho por la rapidez, perdemos mucho por la lentitud». Y es que su autor no sólo era un filósofo estoico sino también un avezado hombre de negocios que llegó a figurar entre los hombres más ricos de Roma.

Y es que reducir el tiempo de respuesta puede ser la diferencia crítica entre el éxito y el fracaso.

La actual crisis del coronavirus muestra que, cuando es imposible controlar el entorno y evitar una crisis, al menos una respuesta rápida, temprana y acertada evita que los problemas se compongan y lleguen a tomar dimensiones dramáticas.

Sólo hace ver la diferencia entre países como Japón, Corea del Sur, Taiwan o Singapur, por un lado, y algunos países europeos o los Estados Unidos, por otro.

Los primeros enseguida tuvieron contagios y actuaron de una forma enérgica para detectar y parar la cadena de contagios antes de que la dimensión del problema sobrepasara la capacidad de respuesta de sus sistemas sanitarios.

Los segundos vieron el problema como algo lejano y exótico, que apenas les afectaría o que, en el peor de los casos, tendrían tiempo para reaccionar. Dicho de otra forma: fueron autocomplacientes.

Ahora muchas empresas deben empezar a afrontar los efectos del inevitable parón y realizar una gestión de crisis -y de forma ágil.

No hace falta decir que utilizar Scrum o Kanban les dará una gran ventaja para alinear a los equipos, visualizar y decidir rápidamente sobre las prioridades, los obstáculos y el progreso.

La agilidad es una capacidad estratégica

La agilidad es una capacidad estratégica​​.

Pero más adelante, llegará la hora de la verdad. Parafraseando el título original de un western, sólo quedarán “los rápidos y los muertos”. Las empresas deberán adoptar metodologías ágiles o sucumbir ante las que sí lo hagan.

Tal como George Stalk señaló en su artículo clásico de 1988 en la Harvard Business Review “Time – The Next Source of Competitive Advantage”, la ventaja competitiva es un blanco en movimiento y la gestión de la variable tiempo en sus procesos es la forma más potente de ventaja competitiva.

El tiempo como arma estratégica, decía Stalk, es el equivalente a la productividad, el dinero, la calidad o incluso la innovación.

Ahora ya tenemos claro que reducir el lead time no comporta un mayor coste. Pero esta idea no es nueva.

Reducir el Lead Time reduce el desperdicio

Reducir el lead time reduce costes y desperdicio. ​

De hecho, Henry Ford dijo en 1926 en Today and Tomorrow:

“Uno de los más notables logros para mantener bajos los precios de los productos Ford es la reducción gradual del ciclo de producción. Cuánto más tiempo está un artículo en el proceso de producción y más se mueve, mayor es su coste final”.

En otras palabras, los costes se reducen cuando se reduce el plazo de ejecución. Es decir, no se mantienen los supuestos tradicionales sobre el comportamiento de los costes respecto al tiempo. No existe el trade-off entre coste y menor tiempo.

Y el modelo de producción de Ford no sería sino un medio para reducir el ciclo de producción.

Más adelante, Taiichi Ohno, figura fundamental en la creación de su sistema de producción Toyota y vicepresidente de la compañía, iluminó al respecto:

“Todo lo que estamos haciendo es mirar los plazos, desde el momento en el que el cliente nos realiza un pedido hasta cuando cobramos el dinero. Y lo que hacemos es reducir el plazo reduciendo los desperdicios que no añaden valor”.

El énfasis no era eliminar los desperdicios para reducir costes. Era reducir los desperdicios para eliminar tiempos.

La agilidad como aprendizaje

El enfoque en la rapidez facilita el aprendizaje.​

Pero Jeffrey Liker, autor de “The Toyota Way. 14 Principles of the World’s Greatest Manufacturer”, realiza una lectura más profunda de esta afirmación de Ohno poniéndola en el contexto de la totalidad del pensamiento del directivo japonés: el objetivo final no es la rapidez sino el aprendizaje.

Una organización con tiempos largos está llena de buffers para amortiguar el impacto de los problemas en los procesos. Estos buffers evitan que los problemas sean visibles y dificultan el aprendizaje. Reducir tiempos y buffers hace visibles los problemas porque desaparece el colchón de seguridad del proceso, hace inevitable su solución y acorta los ciclos de feedback. En resumen, el camino a una organización más ágil lleva a una organización que aprende.

Pero para que una organización aprenda no basta con reducir los buffers. Tiene que cambiar la forma de entender su entorno, su organización y cómo se relacionan las personas que la integran.

La colaboración es una habilidad ágil

El aprendizaje real cambia la forma de pensar de los equipos​

Las capacidades organizativas se encuentran en los recursos humanos de las empresas y más que en los individuos, en los equipos.

Las organizaciones que aprenden, según Peter Senge (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. 1990), están basadas en cinco disciplinas, de los que destacaremos cuatro:

  • Pensamiento sistémico.
  • El refinamiento de los modelos mentales que la anterior lleva.
  • Aprendizaje de equipo.
  • Visión compartida.

La dos primeras disciplinas permiten, por un lado, entender las interacciones entre las diferentes partes de nuestra organización, proceso e industria y, por otro, adaptar nuestra forma de pensar y nuestras acciones.

Las dos segundas llevan a la colaboración imprescindible para la agilidad.

Reducir Lead Time reduce costes

Las empresas ágiles siguen unos principios simples​

Steven J. Spear -que según Clayton Christensen escribió una de las mejores tesis doctorales de la Harvard Business School- publicó en 2009 un libro muy interesante donde incluía parte de sus conclusiones: “Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competition and How Gret Companies Can Catch Up and Win”.

En este libro dice que las “empresas de alta velocidad” -en otras palabras, empresas ágiles– no se caracterizan por seguir un método concreto sino por practicar con fervor cuatro reglas de aprendizaje organizativo:

  • Diseñan sistemas que hacen los problemas inmediatamente visibles.
  • Reúnen a personas de diferentes partes de la organización para resolver los problemas rápidamente.
  • Comparten por toda la organización el conocimiento creado con la solución del problema para evitar su reaparición.
  • Lideran a través del desarrollo de las tres capacidades anteriores.

 

Las organización ágiles ven los problemas como señales. Los resuelven no tapando vías de agua, no mitigando los efectos sino atacando sus causas a través del método científico. Es decir, diseñan experimentos y aplican los resultados que son efectivos.

Estas ideas nos llevan a que la agilidad es, pues, un camino y no una meta. Un camino que lleva a que la organización aprenda a adaptarse a su entorno, sobrevivir y prosperar a largo plazo.

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