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La agilidad de negocio en la época post-coronavirus (banner)

La actual pandemia del COVID-19 ha paralizado el planeta en tan solo 3 meses. Todos, tanto ciudadanos como dirigentes, pasaremos de alguna manera por las fases del duelo ante las grandes pérdidas humanas que ha causado y la recesión gigantesca traerá, que según el modelo generalmente aceptado de Kübler-Ross [1] son negación, enfado, negociación, dolor y aceptación. 

Nos quejamos, con sentido común, de la ineficacia y falta de agilidad de la respuesta de los gobiernos a esta crisis. Es un sentimiento lógico porque cedemos les cedemos la responsabilidad de protegernos. Con el tiempo y la perspectiva se tendrá más información para poder evaluar dicha respuesta. En cualquier caso esta situación aunque es muy compleja de gestionar y se puede calificar de cisne negro [2], no es totalmente imprevisible. En el documental Contagion de BBC [3], grabado en 2018, se describe como las pandemias han pasadoo y pasarán, y que los gobiernos tienen estructuras y planes para contenerlas.

El modelo imperante en la economía de los últimos 40 años ha sido la globalización. Los avances en telecomunicaciones y la integración del comercio global han favorecido la visión de que lo único importante en la producción de bienes y servicios es que sea lo más barata posible, sin importar donde se haga. Aunque esto ha destruido mucho empleo en Occidente, se ha favorecido un mayor acceso a productos económicos y ha aumentado la capacidad de consumo, ¿pero a que precio?

La realidad de la crisis climática ha puesto de manifiesto que el modelo de crecimiento de la globalización es insostenible. El aumento en el consumo de energía y recursos naturales no puede prolongarse por mucho tiempo. Una buena iniciativa fue la de cálcular la «huella de agua» [4] de los productos que consumimos para concienciarnos de esto. La economía circular [5] propone poner la sostenibilidad en el centro de la toma de decisiones. 

Por otro lado, el capitalismo financiero tomó el control de la economía hace décadas. En los años 70, el conocido economista Milton Friedman lanzó la teoría dominante en las empresas que afirma que la misión de éstas es maximizar el valor para el accionista [6]. Aunque esto se ha mostrado injusto socialmente, e incluso perjudicial para la sostenibilidad de las empresas, no ha sido hasta recientemente [7] que las propias corporaciones han llamado la atención sobre esto, y proponen tener en cuenta a otras partes dentro de sus objetivos, como clientes, trabajadores y sociedad en general.

Así pues parece que después de llegar a un pico a principios del 2000, hay una tendencia a revertir de una manera tímida la globalización. Pero la actual pandemia puede acelerar y magnificar de manera enorme esta tendencia.

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 El cisne negro del Coronavirus demuestra la necesidad de agilidad de los negocios.

El Coronavirus nos ha parado a todos en pocas semanas, pero hay ciertos sectores empresariales que han visto cambiar radicalmente su situación actual, como es la logística, mientras otro temen un futuro con una demanda mucho menor, como es la industria de viajes y turismo.

En el caso de la logística, hemos visto incrementos enormes de la demanda de alimentos o productos comprados por Internet. Tan brutales han sido los picos de demanda que empresa tan consolidada como Carrefour han tenido que recurrir a la startup Glovo para darle soporte en la distribución a domicilio. Ser capaz de tomar y ejecutar una decisión como esta requiere agilidad de negocio.

En el caso de la industria de viajes y turismo, parece claro que la demanda va a ser bastante menor a corto plazo y probablemente también en el largo plazo. ¿Cual es la magnitud de la tragedia? Dicen que solemos sobrestimar los cambios a corto plazo, pero infraestimar los mismos a largo plazo. En cualquier caso, los modelos de negocio basados en las economías de escala y el bajo coste probablemente tengan menos futuro en favor de otros modelos donde prime la flexibilidad en las operaciones y la innovación.

Estos cambios radicales afectarán a muchos otros sectores. Los ejecutivos deben entender, a la carrera, que las disrupciones de la economía digital están pasando hace años y que se están acelerando. El impacto del Coronavirus va amplificar y acelerar los cambios que ya traía la entrada en la economía digital, en aspectos como, p.e.:

  • Aceleración de las integraciones estratégicas y tácticas entre empresas del mismo o diferentes sectores en la cadena de valor.
  • Teletrabajo: ¿se van a reducir los viajes de trabajo? ¿se van a generalizar las herramientas colaborativas y en la nube?
  • Mayor uso del móvil: ¿nos podemos ver obligados por el gobierno a tener APPs para el control de la pandemia?
  • Generalización de pagos y transpacciones digitales, no solo en el sector privado sino también con la administración.

La capacidad organizativa para realizar cambios como los anteriores va más allá de las metodologías de gestión de sus productos digitales, sino que requieren de flexibilidad en toda la organización y formar parte de la estrategia organizativa.

 La agilidad de negocio va más allá de productos digitales.

Se puede afirmar que la agilidad era algo que se percibía como propio de las startups hasta hace 5 o 10 años. Desde entonces muchas empresas, tanto medianas como grandes, han imitado la agilidad de estas organizaciones, especialmente en los departamentos de IT. En esta adopción acelerada de los métodos ágiles ha habido mucho desconocimiento e impostura por parte de las empresas, frecuentemente motivada por una moda y efecto de copia.

Raramente la dirección de las empresas ha adoptado la agilidad de manera estratégica, hecho que habría requerido cambios, p.e.:

  • Reducir la separación entre equipos de negocio y tecnología (rediseño organizativo).
  • Replantear la centralización, estandarización y eficiencia operativa como principios organizativos básicos.
  • Poner el valor añadido para el cliente en el centro de la toma de decisiones (pero hacerlo de verdad).
  • Cambiar procesos básicos de la organización como la presupuestación, la subcontratación de servicios tecnologicos o la gestión por objetivo.
  • Medir el impacto en negocio de la agilidad.
  • Ver a los directivos en primera linea de las iniciativas ágiles.

Así pues, las transformaciones ágiles deben abarcar toda la organización y ser pilotadas por los ejecutivos. Éstos deben comenzar la iniciativa con una reflexión clara: ¿para qué queremos ser ágiles y digitales?

 Agile debe aliarse con el negocio: ahora será el momento de la verdad.

Aunque los miembros de la comunidad ágil podemos argumentar, con razón, que frecuentemente no hemos tenido el soporte conscience y decidido de las organizaciones para realizar transformaciones ágiles potentes, debemos dejar un discurso principalmente derrotista y de culpar al negocio de los fracasos.

La comunidad ágil debe entender que, como dicen en el M.I.T. «para ayudar al mundo, debes estar en el mundo». Sin tener que renunciar a los principios y valores, es necesario entender la cultura de negocio para poder ejercer influencia en ella. Hay que dejar de estereotipar a los actores de negocio y darles resultados palpables para ser capaces de influirles. Es mejor tender puentes con el negocio que levantar muros reafirmando en los eventos de agilidad los mantras y tópicos de la agilidad.

La agilidad tendrá un impacto definitivo cuando sea percibida por todos los actores involucrados como algo que ayuda a resolver problemas de negocio. No se debe renunciar al cambio cultural, pero primero hay que entender de procesos, organización, herramientas e impacto en negocio. Como dice una persona de la que respeto mucho su opinión:

la agilidad tiene que basarse tanto en procesos y gestión como en coaching y personas.

Sin pretender ningún tono épico, creo que en los siguientes años la agilidad de negocio será fundamental para sobrevivir y no un lujo para innovar. Ahora será el momento de la verdad para los agilistas.

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