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agile_matrix
Una de las mayores dificultades en adoptar la agilidad, según mi punto de vista, es que se suele hacer en organizaciones que no han podido establecer una metodología de cascada que haya funcionado aceptablemente. De manera parecida, algunos expertos en agilidad tampoco han gestionado previamente proyectos tradicionales con éxito. Esto se materializa en dos riesgos frecuentes:
  1. No se dominan herramientas o habilidades que también se necesitan para los proyectos ágiles, como determinar el alcance del trabajo o realizar correctamente las pruebas.
  2. Algunos objetivos de los proyectos que no se consiguieron anteriormente pueden fallar también en los ágiles, como no sobrecargar a los equipos o establecer una comunicación efectiva entre todas las partes.
El blog de Scott Sehlhorst examina en un artículo reciente la aplicación del Análisis de la matriz 2×2 a los modelos tradicional y ágil de gestión de los proyectos. Las matrices 2×2 son un instrumento muy útil para darnos soporte en la mejora de una situación: permiten situarnos en donde estamos, decidir a dónde queremos ir y pensar qué cambios son necesarios. Esta matriz identifica cuatro posibilidades que definen la colaboración entre el cliente y el equipo de desarrollo:
  1. Los proyectos de cascada tradicionales: si se ha hecho un buen trabajo definiendo los requisitos, permiten llegar a los objetivos del proyecto de una manera disciplinada (con los recursos, tiempo y actividades adecuadas). En caso contrario, descubriremos tarde que los requisitos no satisfacen las expectativas del cliente y remediar esta situación es difícil. Probablemente resulte en una combinación de sobrecostes, entrega retrasada, mala calidad y cliente insatisfecho. Conclusión: si queremos mantenernos en este modelo, todas las partes han de dedicar esfuerzo a definir bien el proyecto.
  2. Proyectos con requisitos inestables: donde cuesta obtener unos requisitos útiles pero se ha planificado una o pocas entregas del producto. El resultado, según se gestione mejor o peor el cambio, puede ser el impacto en esfuerzo para el equipo de las sucesivas especificaciones o el descontrol que puede hundir el proyecto. Conclusión: es un escenario a evitar y se debe hacer pedagogía a cliente y equipo para que pasen a colaborar mediante un modelo ágil.
  3. Proyectos intencionadamente ágiles: donde el cliente tiene claro que unos requisitos dinámicos requieren su dedicación continua pero permiten llegar de manera eficiente a satisfacerle, y donde el equipo aprovecha los ciclos cortos para optimizar su manera de trabajar. Conclusión: ambas partes asumen que la agilidad no es un fin, sino un instrumento para colaborar de manera más efectiva.
  4. Proyectos incrementales: donde el cliente tiene poca flexibilidad en los requisitos y el equipo trabaja incrementalmente. El proyecto suele desarrollarse de manera más eficiente y con menos riesgos, pero la satisfacción del cliente depende de su habilidad para haber definido unos buenos requisitos iniciales y de reflexionar para involucrarse con los desarrolladores y flexibilizar su postura si es necesario. Conclusión: Este escenario es el recomendable para el equipo cuando el cliente inicialmente no confía en la agilidad.
Este análisis puede ayudar tanto a cliente como a proveedor a escoger el modelo de proyecto que más ventajas puede aportar en función de cada contexto y a decidir correctamente tanto la intensidad de la definición inicial de los requisitos como el número de entregas necesarias.

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