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Transformación ágil vs Scrum Studio

Introducción

Muchas organizaciones, de todos los tamaños, han emprendido su viaje hacia la agilidad en los últimos años. La mayoría de éstas parten de un enfoque organizativo funcional, basado en departamentos y equipos, y escogen Scrum como modelo de referencia para la agilidad. Mi experiencia, y la de muchos otros coaches involucrados en estas transiciones, es que los equipos Scrum lo tienen complicado para tener éxito si no se aborda un rediseño organizativo importante. Esta requisito es difícil e infrecuente, especialmente las organizaciones más grandes. El modelo Bimodal, que propone la coexistencia de las partes ágiles y tradicionales de una compañía, presenta muchos problemas en la práctica. Scrum Studio proporciona una alternativa efectiva a las transformaciones ágiles tradicionales.

El desafío de las transformaciones ágiles

Cuando presento los aspectos relacionados con las transformaciones ágiles suelo utilizar la metáfoca del doble iceberg.

  • Por un lado tenemos las 3 capas de una organización.
  • Por otro lado, tenemos los aspectos en los que suelen fijarse las organizaciones para cambiar su manera de operar.

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El papel del middle management

Independientemente de si la iniciativa de transformación comienza desde el liderazgo (comité ejecutivo) o desde los equipos, en el medio está la gerencia intermedia (middle management) que representa la estructura organizativa. La implicación de este grupo es vital cuando se quiere cambiar la manera de operar, y frecuentemente esto no se hace. Además estos responsables de unidades de negocio, departamentos o equipos suelen continuar pendientes de objetivos operativos que se mantienen ajenos a los requisitos y recomendaciones de las organizaciones ágiles. Así pues, ni saben que se espera de ellos (con el consecuente temor y eventual obstrucción al cambio), ni tampoco se les incentiva para que permitan cambios a la manera de operar que pueden dañar los objetivos (resultados atribuibles a sus equipos) e indicadores de rendimiento (KPI).

Esto suele provocar inconvenientes serios para los equipos Scrum, p.e.:

  • No se facilita que miembros de los departamentos formen parte de los equipos Scrum, ni con dedicación parcial y menos total. Estos miembros se necesitan para conseguir los objetivos del departamento.
  • Además, perder miembros del departamento supone una pérdida visible de poder.
  • Los empleados que deben colaborar con el departamento y con un equipo transversal suelen tener prioridades en conflicto, con las consiguientes tensiones y sobreesfuerzos.
  • Se establecen reuniones y otros mecanismos de "doble reporting", que suponen una fuente de desperdicio inevitable.
  • Los equipos Scrum no son autosuficientes, y las dependencias con los departamentos y roles externos minan su efectividad.

Problemas como estos no son nuevos, han existido siempre en las organizaciones matriciales de tipo débil, pero con Scrum son aún peores, dado que los requisitos de dedicación no se pactan previamente al proyecto ni se establece explícitamente el compromiso organizativo de estos roles y departamentos externos al equipo Scrum. De manera injusta, cuando estos problemas frenan a los equipos Scrum, existe la tentación de culpar a Scrum de esto. Si un coach plantea este problema de manera previa a la transformación, sin contar con el soporte claro de la alta dirección, se le suele tachar de "maximalista" y decir que "Scrum no se puede hacer en esta organización". Posteriormente, si no se ha alineado suficientmente a los equipos Scrum con el resto de la organización y esto provoca que estos equipos no sean suficientemente efectivos, se dice que "Scrum no funciona".

El cambio cultural

En el apartado anterior se destaca la importancia de un apoyo clarísimo de la alta dirección para impulsar el rediseño organizativo. Pero este enfoque top-down no funciona bien con el cambio cultural. En cualquier agrupación humana, ya sea un país, ciudad u organización, pueden haber elementos culturales compartidos pero los cambios se dan en grupos pequeños, donde existe una identidad de estilo "tribal". Si una organización grande quiere impulsar el cambio cultural con estrategias de comunicación top-down, se encontrará con las lógicas suspicacias de los equipos: p.e. "esto es otra iniciativa de los jefes", "hasta que no lo veo, no me lo creo", etc. Ver un cartel en un pasillo que dice "Nuestros valores son..." no es nada efectivo. La cultura se forja en grupos y equipos en los cuales la gente se conoce y con los que sus miembros se identifican.

Scrum Zombie, Scrum de medio culo, Scrum fláccido...

El resultado de las anteriores dinámicas, frecuentes en las transformaciones ágiles, suele producir implementaciones de Scrum que renuncian al papel transformador de Scrum, que frustran a los miembros de los equipos Scrum por las expectativas de mejora no realizadas y que desprestigian este framework de trabajo como alternativa ágil al modelo tradicional. Existen muchos nombres para este Scrum mal hecho.

Scrum Studio: un spinoff interno

Scrum Studio surgió como una alternativa a las transformaciones ágiles, usualmente lentas y poco efectivas. La idea básica de Scrum Studio es: ¿por qué no creamos un spin-off interno, concebido desde el principio como una organización ágil, y le vamos trasladando responsabilidades desde la organización madre tal como vaya pudiendo asumirlas?

Los beneficios que promete Scrum Studio son, entre otros:

  • Un periodo de puesta en marcha mucho menor (time-to-market).
  • Un menor consumo de energía y recursos para adoptar la agilidad a nivel organizativo.
  • Ejemplos efectivos y rápidos de como debería hacerse bien Scrum, y de cuales son sus beneficios en este caso.
  • Una inspiración para el resto de la organización que ayude a entender la agilidad organizativa y la orientación a valor.

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Estructura de un Scrum Studio

En primer lugar, un Scrum Studio necesita uno o más líderes que tengan la autoridad para tomar las decisiones sin verse sometidos a los procesos y comités de la organización matriz. Su responsabilidad es poner en marcha el Studio, hacerlo crecer de una manera orgánica y con la cultura correcta, así como la de "proteger" al Studio de las dinámicas inadecuadas del resto de la organización.

El bloque constructivo de un Studio son lógicamente los equipos Scrum. Cuando varios equipos deben trabajar en productos con dependencias, su agrupación pasa por usar Nexus como exoesqueleto para coordinarse. Puede usarse cualquier otra práctica de coordinación en organizaciones con agilidad escalada, como son las comunidades de práctica, mientras se respeten los marcos de trabajo Scrum y Nexus. Para guiar al Studio en su crecimiento y orientación a valor de los productos en los que trabaja, se recomienda el uso de Evidence-Based Management (EBMgt). 

¿Cómo de independiente debe ser el Studio?

Un Studio debe ser los suficientemente independiente para que sus equipos Scrum puedan funcionar de manera efectiva, pero a la vez aprovechar en lo posible los servicios de la organización matriz y no incurrir en duplicidades. El Studio debe decidir y reexaminar de manera periódica, si implementa o reaprovecha estas y otras funciones organizativas, p.e.:

  • Recursos humanos
  • Infraestructura tecnológica
  • Administración y finanzas

Aquellas funciones organizativas que reaproveche el Studio de la organización matriz deben ser monitorizadas por los líderes del Studio para decidir eventuales cambios.

La transición a un Scrum Studio

La misión de un Studio, como debería pasar en cualquier organización ágil, es entender y satisfacer las necesidades del cliente. La evolución del Studio debe depender de la evolución de dichas necesidades. Por ello, los mecanismos de planificación del Studio, ya sea respecto a sus miembros o a sus finanzas, han de pivotar alrededor de una frecuente inspección y adaptación respecto a las necesidades y como las estamos cubriendo con los productos del trabajo del Studio.

Financiación

Un Studio tiene una serie de responsabilidades que atender. Puede ser el mantenimiento y evolución de una o más aplicaciones, o el de cubrir las necesidades de uno o más grupos de clientes. En cualquier caso, el diálogo y la observación de las necesidades de los clientes alimenta un backlog de oportunidades de negocio, priorizado por valor, que requiere un seguimiento constante para tomar las decisiones de inversión. Es un modelo radicalmente opuesto de los procesos de gestión de la demanda y planificación del portfolio de proyecto, procesos más pesados y estáticos del gobierno IT tradicional.

Composición

De manera similar, el crecimiento (o decrecimiento) orgánico de un Studio se basa en la frecuente inspección y adaptación de las necesidades de un cliente. Los equipos Scrum proporcionan un mecanismo para variar su tamaño y composición teniendo en cuenta los criterios de los propios equipos, para minimizar las pérdidas de conocimiento y maximizar la involucración de sus miembros. Más allá de las transiciones de miembros entre los equipos, los líderes del Studio deben tomar las decisiones generales respecto a cuando y como crecer.

Cuando incorporamos miembros al Studio, es conveniente promocionar el voluntarismo e importante facilitar que entren compartiendo la cultura de esta organización paralela. Y es imprescindible que el ritmo de crecimiento no supere los umbrales encima de los cuales se desdibuje la cultura del Studio.

Conclusiones

Scrum Studio proporciona una fórmula efectiva para establecer y crecer iniciativas digitales dentro de organizaciones tradicionales. Podéis encontrar más información consultándonos en ITNOVE y también en recursos de Scrum.org como estos: