Las tarjetas son una representación visual del trabajo que se realiza pero no son una señal visual que limita la capacidad utilizada, que es la definición de Kanban.

Aumentar la predictibilidad es un objetivo de Kanban pero entregar a tiempo todos los ítems comprometidos no es un beneficio realista. Esto supone o bien una total falta de incertidumbre en la demanda y la capacidad o bien un sistema antieconómico por tener capacidad sobrante para poder entregar en cualquier eventualidad.

Los ítems no necesariamente son tareas. Son trabajo de valor para un cliente (o stakeholder) del sistema. Hay muchas tareas que no se representan en el tablero (p. ej. reuniones, despacho de correos,...).

Es positivo eliminar dependencias así como los equipos autoorganizados e interfuncionales, pero no siempre es posible o beneficioso eliminar dependencias, ni necesariamente la forma de hacerlo es mediante autoorganización e interfuncionalidad.

Las clases de servicio son categorías de ítems que se trataránn de forma diferente a la hora de seleccionarlos y procesarlos debido a diferencias de valor, riesgo, pérdida económica, expectativas del cliente,...

Las cadencias son las reuniones y revisiones que proporcionan feedback a uno o más servicios. Pueden realizarse demos si és útil pero estas no forman parte de las cadencias de Kanban.

Visualizar es una de las prácticas de Kanban pero no uno de los principios.

Las políticas que ofrecen garantías respecto a productos y servicios son interesantes para obtener feedback de problemas de calidad pero no forman parte necesariamente de las políticas de gestión de un sistema Kanban.

Los límites de WIP no toman en consideración el tamaño de los ítems en los que se estén trabajando.

Pueden utilizarse si el equipo lo desea, pero desde el punto de vista de Kanban, los story points no son una métrica de flujo que ayude a entender adecuadamente el rendimiento de un sistema.

De forma general, unos límites de WIP adecuadamente establecidos no acostumbran a reducir el throughput. Pero unos límites de WIP demasiado bajos pueden reducir el throughput si provocan que no llegue al cuello de botella suficiente trabajo. En este caso deberían elevarse.

Pueden surgir situaciones en las que surja una auténtica crisis y en las que el límite de WIP esté saturado. Para estas situaciones totalmente extraordinarias pueden haber políticas que hagan excepciones a los límites de WIP. Ante todo, debe imperar el sentido común. Pero normalmente los límites de WIP reducirán enormemente el lead time y eso permitirá diferir el compromiso de los ítems, lo que aumentará la adaptabilidad del sistema a cambios.

Los cuellos de botella pueden moverse. Si aumenta suficientemente la capacidad de un recurso que era cuello de botella, otro se convertirá en el de capacidad más baja de todo el proceso y, por tanto, en el nuevo cuello de botella.

La convención de representación visual del tablero es que las fases del workflow o estados del trabajo se representan en columnas.

En Kanban no es imprescindible estimar el esfuerzo de los ítems a seleccionar. La estimación es una forma de ajustar capacidad a la demanda seleccionada. Esto se puede hacer mediante los límites al WIP, políticas para dividir ítems demasiado grandes o mediante previsión probabilística.

Los límites de WIP no causan bloqueos per se, sino la falta de capacidad.

El control de las tareas de los miembros de los equipos no es un motivo coherente con los valores ni los principios de Kanban. Concretamente va en contra del principio de entrega de servicios "Gestionar el trabajo y dejar que las personas se autoorganicen a su alrededor".

No es necesario tener políticas que traten todos los aspectos. Esto es, incluso, contraproducente y reduce la capacidad de autoorganización del equipo.

Las políticas de Kanban pueden emerger del equipo sin necesidad de autorización por parte de otros niveles jerárquicos. Eso no quita que se deba obtener el acuerdo de niveles superiores para aplicar determinadas políticas.

Este es uno de los principios de entrega de servicios, no de gestión del cambio.