Tiempo medio de lectura: 12 minutos. Este artículo explica las áreas sobre las que debe actuar un Departamento de Recursos Humanos para facilitar una transformación ágil.
Contenidos del artículo
- 1 Diferencias entre el entono tradicional y el actual
- 2 Qué son las metodologías ágiles
- 3 Cultura y Agilidad
- 4 Colaboración y agilidad
- 5 Definición de puestos, organización y agilidad
- 6 Selección, formación, desarrollo y agilidad
- 7 Compensación e incentivos
- 8 Motivación y satisfacción en el puesto
- 9 Conclusiones
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Si tu empresa necesita transformarse para aumentar su agilidad, hay tres áreas que pueden frenar su transformación:
- La organización y sus procesos.
- El estilo de colaboración.
- La cultura.
El Departamento de RRHH es un partner vital para superar estos obstáculos. Por ello necesita entender perfectamente las prácticas ágiles, sus supuestos y valores para detectar los frenos a su despliegue y ayudar a su superación.
Diferencias entre el entono tradicional y el actual
El entorno tradicional tenía un alto peso de la industria. El factor clave era el capital y por ello la eficiencia en su uso (y en los costes) y la fiabilidad era vital.
La búsqueda de costes bajos promovía la persecución de economías de escala y, por tanto, de concentrar altos volúmenes en la producción en una variedad de productos relativamente reducida.
Eso favorecía la existencia de procesos altamente estandarizados. Y venía reforzado porque la fuerza de trabajo tenía mayoritariamente una cualificación baja.
El entorno era predecible y frecuentemente las mayores empresas de su sector tenían un control razonable de sus mercados porque el nivel de internacionalización de la economía era mucho más reducido y los ciclos de vida de la tecnología eran largos. Eso hacía que las ventajas competitivas se hicieran obsoletas lentamente. Y una planificación meticulosa aportaba valor porque permitía la coordinación de las diferentes partes.
Como contraste, el entorno actual tiene un alto peso de los servicios o de productos de series de producción más cortas debido a la explosión de la competencia internacional y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologías. Así, el conocimiento y un time-to-market corto para llevarlo al mercado en forma de productos y servicios son los factores clave de esta nueva situación.
La búsqueda de una alta velocidad de aprendizaje, adaptabilidad y personalización llevan a procesos más diversos y personalizados, lo que está facilitado por una base de empleados altamente cualificada.
Los factores anteriores convierten al entorno en altamente impredecible y menos controlable. En consecuencia, las ventajas competitivas se convierten en obsoletas más rápidamente.
El entorno tradicional y el actual tienen condiciones de partida y exigencias totalmente diferentes y requieren diferentes soluciones. Por eso, el contexto actual pone de relieve la necesidad de una transformación ágil.
Qué son las metodologías ágiles
Las metodologías ágiles son una familia de métodos de gestión entre las que se encuentran el método Kanban y Scrum, por citar las más conocidas.
Están centradas en la gestión de proyectos o de servicios con alto contenido en conocimiento y su objetivo es conseguir una reducción del lead time de ejecución, una mayor flexibilidad y una simplificación de actividades de gestión. Y ya que no puedes predecir la situación debes, por lo menos, debes poderte adaptar rápidamente.
Las metodologías tradicionales han buscado asegurar la colaboración y coordinación a través de mecanismos elaborados como los procedimientos formales, la jerarquía, estructura organizativa.
Las metodologías ágiles, en cambio, prestan mucha más atención al equipo y a su dinámica e interacciones para conseguir esos resultados y menos los aspectos organizativos formales. En un contexto mucho más complejo, en el que a menudo es difícil saber a priori el alcance del trabajo y lo que este requerirá hacer, no tiene tanto sentido establecer mecanismos pesados que presupongan el contenido de ese trabajo.
Estas metodologías plantean una nueva forma de trabajar (a new way of working) y eso impacta en áreas típicas de actuación del Departamento de RRHH como:
- Cultura.
- Organización.
- Trabajo en equipo.
- Estilo de dirección.
- Comunicación.
- Motivación y clima.
- Retribución e incentivos.
- Formación y Desarrollo.
- Selección.
Vamos a ver algunos de los factores.
Cultura y Agilidad
Las metodologías ágiles utilizan la cultura y los valores como un mecanismo de alineación entre los miembros del equipo y de estos con las metas del proyecto. Así, el Agile Manifesto y sus principios indican muchos de los pilares de los equipos ágiles:
- Importancia de los individuos y sus interacciones.
- Entregas frecuentes y soluciones funcionales como principal métrica de progreso.
- Adaptabilidad a los cambios.
- Basados en individuos motivados.
- Confiar en ellos para conseguir la meta y darles el entorno y apoyo que necesitan.
- Simplicidad.
- Equipos auto-organizados.
- Reflexión periódica del equipo sobre cómo ser más efectivo y ajuste consiguiente de su comportamiento.
- Trabajo conjunto diariamente.
Scrum o Kanban ponen también énfasis en los valores para que la ejecución de estos modelos funcione correctamente. Se citan valores como:
- Transparencia.
- Colaboración.
- Enfoque al cliente.
- Hacer que avance la ejecución.
- La apertura al cambio.
- La focalización a la entrega de valor y a cumplir con los plazos.
- Respeto.
- Acuerdo.
Sin llevar a la práctica estos valores, la colaboración y el compromiso con las metas del proyecto estarán muy mermados y será difícil identificar oportunidades de mejora ya que no se tendrá la confianza suficiente en el resto de miembros del equipo para poner sobre la mesa aspectos incómodos y problemáticos en el funcionamiento del mismo.
Por eso la cultura es tan importante que en las retrospectivas –eventos de mejora dentro de la Agilidad– se examinan el grado de cumplimiento con estos valores entre otros tipos de posibles acciones de mejora.
La cultura recibe mucha atención por las metodologías ágiles porque da un resultado superior.
La importancia de la cultura
Baron y Hannan, realizaron un estudio comparado en la Universidad de Stanford, realizando el seguimiento de startups tecnológicas y clasificando sus tipos de modelos organizativos.
Analizaron los criterios que las empresas utilizaban para seleccionar, retener, coordinar y controlar a los empleados y establecieron cinco categorías de culturas:
- Estrellas.
- Burocráticas.
- Ingeniería.
- Autocráticas.
- Culturas de compromiso.
Las que utilizaban el modelo de las estrellas se enfocaban en reclutar sólo talento estelar, pagarles altos salarios y darlos los recursos y autonomía para conseguir los objetivos.
Las burocráticas se centraban en formalizar (documentar) la organización, los puestos de trabajo, los procesos y técnicas de gestión de proyectos.
Las de ingeniería se centraban en proporcionar retos técnicos y se centraban en la excelencia tecnológica.
Las autocráticas utilizaban una supervisión directa y dar instrucciones concretas a los empleados.
Finalmente, las de compromiso se centraban en promover el ajuste entre el empleado y la empresa.
Se analizaron factores como la probabilidad de quiebra y de salir a bolsa, la capitalización bursátil,…
Ni falta hace decir que el modelo autocrático fue el que peor resultado dio.
El modelo de estrellas proporcionó algunos grandes éxitos, pero resultó más arriesgado y con un alto nivel de rotación de los empleados.
El modelo de culturas de compromiso proporcionaba mínimos niveles de fracaso, mayor rentabilidad, además de estructuras organizativas más planas, mayor satisfacción del equipo y baja rotación.
En resumen, es más importante la cultura que la calidad del equipo, la excelencia técnica o el enfoque a la definición de procesos.
Colaboración y agilidad
La agilidad da mucha importancia al espíritu de equipo y a las dinámicas de colaboración.
Las metodologías ágiles prefieren equipos estables. Los equipos recién creados pasan por una serie de fases. Primero se forman. Sigue el conflicto interno por determinar el status y posición de los miembros, la posterior creación de las “normas” del equipo y finalmente el rendimiento.
Este modelo de forming, storming, norming, performing de Tuckman hace que es mejor que los equipos sean relativamente estables para ser productivos. Si para cada proyecto constituimos un equipo que disolvemos a la finalización, estaremos incurriendo continuamente en el coste en términos de tiempo y productividad perdida de pasar por las tres primeras fases del proceso. Un equipo que perdure en el tiempo los evitará y estará en la fase productiva.
Eso sí, una excesiva estabilidad del equipo acaba pasando factura a largo plazo. Por eso conviene ir alterando un poco su composición, introduciendo y sacando algún que otro miembro de vez en cuando.
Otra cuestión importante sobre la importancia de una buena dinámica de colaboración es la importancia de las “manzanas podridas” dentro del equipo. En un experimento, Felps encontró que un miembro tóxico reducía el rendimiento del equipo en un valor que oscilaba entre el 30 y el 40%.
La agilidad también prefiere equipos pequeños.
El tamaño del equipo es otro elemento destacado en su rendimiento. De hecho, Scrum acaba siendo tan específico al respecto que recomienda tamaños inferiores a 9 personas.
¿Por qué?
Por varios motivos.
El primero es que el esfuerzo de comunicación y coordinación de un equipo crece más rápidamente de lo que crece su tamaño. Cuánto más grande es el equipo, más tiempo deberemos dedicar a realizar transferencias de tareas, hacer el seguimiento del estado, a saber quién hace qué,… y menos dedicaremos a realizar el trabajo.
El segundo es el efecto espectador (también llamado Kitty Genovese). Cuando hay un problema, cuántas más personas hay observándolo, menos probabilidades hay de que intervengan. Básicamente porque están paralizados esperando que otro sea el que actúe.
En equipos pequeños esto tiende a suceder muchísimo menos.
El tercero es que los equipos pequeños están mucho más cohesionados.
Y el último motivo es que en equipo pequeño resulta mucho más difícil ocultar una falta de rendimiento.
¿Qué es lo que hace que un equipo tenga alto rendimiento?
Google hizo un profundo estudio interno (Project Aristotle) en el que intento validar experimentalmente muchos de los factores señalados por la literatura académica.
En el mismo encontró que las normas del equipo cuentan más que los integrantes.
También validó que es importante para la efectividad tener:
- metas y roles definidos y claros;
- un propósito del trabajo que sea importante a nivel personal y pero que tenga un impacto que marque una diferencia a nivel organizativo e, incluso, social.
- Fiabilidad respecto al cumplimiento de los compromisos del resto de miembros (que los otros realicen su trabajo a tiempo y con calidad).
- Seguridad psicológica.
Este último factor, la seguridad psicológica, es el factor más destacado para el rendimiento. Consiste en la cualidad de un equipo que permite a sus miembros contribuir, colaborar y retar el statu quo sin el riesgo de ser marginados o castigados de alguna forma por considerarse que van contra el mismo equipo u otros miembros.
Esto permite que sus miembros identifiquen hechos incómodos (el traje nuevo del emperador) y que puedan actuar sobre las mismas. Supone un compromiso complejo entre cohesión y conflicto, entre ambición de mejora y humildad.
Pues bien, todos estos aspectos de colaboración –junto con otros de carácter puramente técnico y de gestión– se revisan en las retrospectivas, eventos para identificar las oportunidades de mejora en la entrega de valor de los equipos.
Scrum, incluso, tiene un rol, el Scrum Master, especializado en no sólo en asegurar la aplicación de las prácticas y principios de Scrum sino en facilitar la mejora y una buena dinámica de trabajo en los equipos.
En las metodologías ágiles se ponen en práctica técnicas de trabajo en equipo para realizar una rápida recogida de ideas, evaluación y toma de decisiones, entre las que se encuentran, por ejemplo, las liberating structures.
Definición de puestos, organización y agilidad
El Departamento de RRHH tiene mucha importancia para apoyar todos estos aspectos de cambio cultural, de estilo de dirección y colaboración y de mejora de las habilidades interpersonales.
Adicionalmente, para conseguir una mayor adaptabilidad y rapidez, las metodologías ágiles hacen énfasis en una serie de principios a nivel organizativo:
- Equipos autoorganizados e interfuncionales, que pueden realizar la inmensa (o la totalidad) de las actividades necesarias sin recurrir a recursos externos al mismo o autorizaciones.
- Definición laxa de puestos, para favorecer esa adaptabilidad.
- Sesgo hacia la organización informal.
Selección, formación, desarrollo y agilidad
Conseguir equipos interfuncionales no sólo reduce dependencias externas y sus retrasos. También hace que los miembros del equipo puedan colaborar para descargar de trabajo a los especialistas que en ese momento se conviertan en cuellos de botella.
Esto lleva a que los equipos ágiles no prefieran especialistas sino lo que se llaman perfiles T-shaped, que sin renunciar a ser unos especialistas en algunas competencias, son relativamente polivalentes y pueden colaborar en algunos aspectos con otros participantes.
Por otro lado está la importancia de la cultura para la agilidad del equipo. Muchas empresas ágiles dan más importancia en la selección al ajuste del candidato con la cultura de la empresa que a un encaje perfecto con las habilidades requeridas para el puesto. Resultará más fácil desarrollar competencias que adaptarse a la cultura.
La formación y el desarrollo prefiere el aprendizaje informal, resolviendo problemas prácticos, rotando y compartiendo experiencia y conocimiento de los compañeros a través de comunidades de práctica (p. Ej. Los guilds y los chapters en el modelo Spotify) o trabajando conjuntamente (pair programming).
La promoción tiende a ser más lenta. En primer lugar para asegurar la adquisición de habilidades. Y en segundo lugar porque en una organización ágil y plana, la posición jerárquica que se ocupa es menos importante.
Esto significa un cambio en la filosofía de selección y formación.
Compensación e incentivos
Tras muchos años en los que se ha dado una gran importancia a crear esquemas de incentivos y retribución muy ligados a objetivos, la efectividad de estos ha entrado últimamente en cuestión y se ha amasado una importante evidencia en su contra.
“El pago de incentivos individuales, en realidad, reduce el rendimiento -individual y de la organización”. Jeffrey Pfeffer, Six Dangerous Myths about Pay, HBR 1998.
En lugar de objetivos e incentivos individuales, que favorecen la suboptimización y manipulación de las métricas, se prefieren objetivos de equipo y de empresa centrados en la mejora.
Motivación y satisfacción en el puesto
Los aspectos de motivación han sido profundamente tratados dentro de la literatura de gestión de personas.
Pero específicamente para los trabajadores del conocimiento debemos considerar unos factores concretos que proporcionan una alta motivación como el desarrollo personal –especialmente el progreso en su dominio de conocimiento–, tener una alta autonomía y un propósito relevante en su trabajo (Daniel Pink).
La importancia de la autonomía quedaba puesta de manifiesto en un estudio de Cabrita y Perista, del Observatorio Europeo de Condiciones de trabajo, en el que el 90% de los hombres y un 85% de las mujeres con alta autonomía en su puesto estaban satisfechos, en comparación con un 56% de satisfacción de los que tienen baja autonomía.
A los anteriores factores de motivación también deberíamos añadir la calidad de las relaciones con los compañeros de trabajo. Las metodologías ágiles fomentan una dinámica de equipo colaboradora y positiva. Un buen clima es, en si mismo, un importante factor de satisfacción.
Conclusiones
Los factores a los que las metodologías ágiles dan importancia para el rendimiento de las personas y los equipos no son nuevos en absoluto.
De hecho, muchos han sido tratados desde la literatura de management y recursos humanos desde hace sesenta años o más.
La diferencia es que las metodologías ágiles suponen un modelo de organización que depende radicalmente de la calidad de la interacción entre sus personas y eso pone a Recursos Humanos en una posición central y da la oportunidad para que pueda poner en práctica muchas de las cosas que realmente ha querido hacer.
Recursos Humanos no es un mero espectador de la transformación ágil. Obviamente puede aplicar las prácticas ágiles a su propia gestión.
Pero si tiene que facilitar un cambio duradero necesita conocer cómo sus palancas de actuación afectan a la agilidad organizativa y debe estar implicado en el cambio desde el principio.
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