Evidence-Based Management mejora la efectividad de los managers

 

  Metas en EBM

Las metas organizativas y de producto en EBM se estructuran tres niveles:

• • Metas Estratégicas: Son las visiones a largo plazo que se alinean con la dirección general y los objetivos fundamentales de la organización. Suelen ser fijadas por la dirección de las organizaciones, a veces con periodos anuales o incluso superiores.

• • Metas Intermedias: Sirven como puentes entre la estrategia a largo plazo y la planificación del trabajo a corto plazo. Es una práctica frecuente que se establezcan con periodicidad trimestral, tiempo que permite realizar un trabajo significativo en las iniciativas y a la vez tener evidencias de los resultados con una periodicidad frecuente.

• • Metas Tácticas: Son los objetivos a corto plazo que permiten planificar el trabajo y evaluar los resultados con frecuencia.

  Métricas en EBM

Y EBM estructura las métricas organizativas y de producto en cuatro áreas clave de valor (KVAs) con un objetivo claro. Cada organización debe escoger las métricas que le ayuden a medir y optimizar la consecución de dichos objetivos.

Métricas de agilidad organizativa:

• • Habilidad para Innovar (Ability to Innovate, A2I): Evalúa la capacidad de la organización para innovar y mantenerse relevante en el mercado. Trata de eliminar las actividades de desperdicio (waste) en la generación de valor, como trabajar en funcionalidades que no se usan.

• • Tiempo hasta el Mercado (Time-to-Market, T2M): Observa la rapidez con la que la organización puede entregar nuevas características y servicios a los clientes. Trata de acelerar el trabajo de los equipos, pero también las ineficiencias organizativas, como las esperas para aprobaciones o las dependencias entre equipos.

Métricas del valor del producto:

• • Valor Actual (Current Value, CV): Mide el valor que el producto o servicio aporta actualmente a los clientes y al negocio. Permite optimizar el producto actual, muy útil en las fase de madurez del producto.

• • Valor Potencial (Unrealized Value, UV): Considera el potencial adicional de valor que aún no se ha capturado o explorado por la organización. Permite buscar nuevos mercados o transformar el producto hacia nuevas funcionalidades o casos de uso en fases de crecimiento o declive.

  Retos de los managers en organizaciones ágiles

El papel del manager en una organización ágil es dotar a los equipos de un sistema de trabajo efectivo que facilite la consecución de la estrategia de la organización. Esto supone:

• Delegar a los equipos la planificación y el control del trabajo, de manera progresiva con la madurez en la autogestión de estos.
• Eliminar los impedimentos al trabajo de los equipos, como son las dependencias entre equipos, las trabas burocráticas y la falta de recursos.
• Asegurar el alineamiento de los equipos con la estrategia y las políticas organizativas.

El papel de los managers es difícil en estas organizaciones. No solo deben gestionar el cambio desde las estructuras tradicionales basadas en la planificación y el control jerárquicos,  sino que deben además garantizar la consecución de resultados, y a menudo sin contar con los recursos e impulso sólido de la dirección para este cambio gigantesco.

Algunos de los retos más frecuentes para los managers son:

  Incertidumbre en la Priorización

En las organizaciones ágiles la priorización es compleja porque depende de los objetivos estratégicos, de las peticiones de múltiples partes interesadas, de los resultados inciertos del trabajo y de los recursos limitados de los equipos.

Este desafío se agrava por la necesidad de equilibrar la entrega de valor a corto plazo con el desarrollo sostenible a largo plazo. Sin un marco claro, los managers pueden encontrarse priorizando trabajo que parece urgente sobre lo que es verdaderamente importante, llevando potencialmente a una asignación ineficiente de recursos y a la sobrecarga de equipos con tareas que no contribuyen significativamente a los objetivos estratégicos de la empresa.

Desalineación estratégica

En la práctica ágil, los equipos operan con un alto grado de autonomía, lo que puede llevar a desafíos en alinear su trabajo diario con la estrategia de la organización. Los managers pueden descubrir que, aunque los equipos están siendo productivos, su trabajo no se traduce necesariamente en la entrega de valor para los clientes o avanzar hacia los objetivos estratégicos.

Esto puede ser el resultado de una comunicación inadecuada de la estrategia de la empresa, una comprensión insuficiente de las métricas que realmente importan, o una desconexión entre los objetivos departamentales y los objetivos de la organización. Estos factores pueden causar fricciones y confusión, lo que puede disminuir la motivación del equipo y, en última instancia, llevar a un esfuerzo y tiempo desperdiciados.

Dependencias y comunicación deficiente

La autonomía de los equipos que mencionaba en el punto anterior se puede traducir en trabajar en objetivos contradictorios, ofrecer una experiencia de usuario incoherente, o bien caer en bloqueos por dependencias entre los equipos que éstos no pueden gestionar autónomamente.

El manager ha de facilitar la creación de incentivos, procesos y una cultura que favorezca la comunicación abierta, así como una colaboración orientada a obtener resultados y no a priorizar el trabajo propio de las personas o equipos. Además, en un mundo cada vez más remoto y distribuido, la comunicación efectiva se vuelve aún más crítica y desafiante, por lo que se debe redoblar el esfuerzo en facilitar las prácticas y herramientas de comunicación que garanticen alineamiento y compromiso.

Gestión del Cambio

La gestión del cambio es una tarea compleja en cualquier entorno, pero en un contexto ágil, donde el cambio es constante y esperado, puede ser particularmente abrumador. Los managers deben equilibrar la necesidad de cambio rápido con la estabilidad operacional.

Cada nueva iniciativa de cambio puede ser disruptiva si no se maneja con cuidado, pudiendo afectar la moral del equipo y la productividad general. Los managers necesitan desarrollar una estrategia de cambio participativa para los equipos, y que les permita adaptarse y evolucionar sin sacrificar la calidad del trabajo o perder el enfoque en las metas a largo plazo.

Medición del Rendimiento

La medición del rendimiento es un reto en todas las organizaciones. En un entorno ágil, las métricas tradicionales de productividad son inadecuadas o incluso perjudiciales, porque pueden crear el incentivo que es más importante la cantidad de producto o la entrega a tiempo que el valor creado o la sostenibilidad del desarrollo. Los objetivos y las métricas deben dar la autonomía a los equipos para lograr resultados para los clientes y la empresa, además de promover una cultura de mejora continua y aprendizaje.

 

  ¿Cómo ayuda EBM a los managers

  Establecimiento de un sistema de trabajo efectivo y eficiente

¿Cuál es la diferencia entre la efectividad y la eficiencia en una organización? La efectividad refleja si estamos consiguiendo los objetivos de la organización, tanto la misión como la estrategia. Mientras que la eficiencia consiste en realizar el trabajo utilizando los mínimos recursos. 

EBM proporciona un marco integral para gestionar métricas que reflejan la tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de trabajo en la organización. Esto es fundamental para los managers, ya que les facilita la identificación de áreas que requieren ajustes o mejoras.

Como EBM ayuda a tener un sistema de trabajo eficiente

Por ejemplo, la métrica Lead Time (T2M), indica el tiempo desde que se crea una petición hasta que se entrega al cliente. Los equipos pueden detectar y actuar sobre un tiempo excesivo, ya sea por aprobaciones previas como por el tiempo de desarrollo, y sino lo detectan los equipos, puede hacerlo en manager y actuar.

Como EBM ayuda a tener un sistema de trabajo eficaz

EBM tiene áreas de valor para gestionar el producto, como son Valor Actual (CV) y Valor Potencial (UV). Veamos dos ejemplos de como podrían ayudar a los equipos y a los managers a gestionar la eficacia del sistema.

• La métrica Usage Index (CV) indica el grado de uso de las funcionalidades del sistema. Un uso bajo denota que se está entregando poco valor y que se debería investigar y solucionar el motivo de entregar estas funcionalidades poco usadas.
• La métrica (UV) Métrica de «conversiones de visitas a ventas» es una de los objetivos de crecimiento estratégicos. De nuevo, si no se está consiguiendo crecer, habría que revisar aspectos como la estrategia, los procesos o la formación del equipo para mejorar esta carencia.

Además, EBM alienta a los equipos a adoptar un enfoque de experimentación y aprendizaje, donde las decisiones se toman y se validan con datos concretos. En el caso anterior, los equipos pueden hacer cambios en sus procesos de trabajo y validar si mejoran el tiempo de entrega o la tasa de conversiones.

  Delegación con Mayor Efectividad:

Con EBM, los equipos tienen claro sobre que métricas del producto deben impactar, hecho que aumenta su sentido de autonomía, propósito y responsabilidad. De esta manera, los los managers pueden evitar la microgestión sobre el trabajo, e intervenir solo cuando los equipos pidan ayuda o no sepan incidir en las métricas de valor.

Generalmente, la delegación debería ocurrir de manera progresiva: cuando los equipos demuestran resultados, el management debería otorgarles mayores niveles de autonomía. Las métricas de EBM pueden ayudar a delegar de manera más segura.

P.e. tomando las métricas Usage Index y Conversiones de visitas a ventas del apartado anterior, el manager podría comprobar si la delegación está funcionando, o si en caso contrario, los equipos necesitan ayuda.

La delegación progresiva, y basada en objetivos y resultados claros, es un enfoque que suele proporcionar buenos resultados.

  Mejora del alineamiento entre equipos y con la estrategia organizativa:

Aunque EBM se ve a veces como un sistema de métricas, realmente está compuesto también de metas que marcan la dirección estratégica del producto y de mejora operacional en la organización.

Las metas estratégicas e intermedias facilitan el alineamiento de los equipos con la estrategia de la organizativa. P.e. combinando EBM con el método OKR y con SAFe, la organización puede establecer p.e. una cadencia anual para las metas estratégicas y una cadencia trimestral para las metas intermedias. En la planificación trimestral de las metas intermedias, p.e. la actividad PI Planning de SAFe, los equipos pueden alienearse en como abordarán los resultados clave (KR) a nivel funcional, técnico y de planificación.

Las metas nos dan una dirección, mientras que las métricas nos informan del avance.

  Aumento de la Transparencia Organizativa

La claridad que ofrecen las metas y métricas de EBM proporciona una visión compartida del rendimiento y los objetivos, lo que a su vez puede aumentar la transparencia en toda la organización. Cuando los empleados entienden cómo su trabajo afecta el éxito general, se fomentan un sentido de propiedad, compromiso con los resultados y retención del talento.

Todo esto ayuda a la autonomía de los equipos y en la coordinación autónoma entre equipos, ambos objetivos de los managers.

La transparencia soporta la autonomía, el empoderamiento y la motivación de los equipos.

  Eliminación del Desperdicio

Como decía como primera ventaja para los managers, EBM facilita crear un sistema de trabajo eficiente. El area clave de valor Ability 2 Innovate (A2I) mide la capacidad de la organización de crear cosas nuevas y valiosas. El desperdicio (o waste), tal como lo define la filosofía Lean, son las actividades y recursos que no generan valor para el cliente.

En Lean existen tres tipos de desperdicio, que EBM puede reducir:

• Mura (“desequilibrio”): la métrica context switching mide el tiempo perdido por el trabajador al dedicarse a demasiadas cosas a la vez por una planificación deficiente.
• Muri (“sobrecarga”): la métrica retrabajo mide las funcionalidades que no se completan a la primera por no entender bien las necesidades o por presentar defectos.
• Muda (“desperdicio”): la métrica usage index mide el porcentaje de funcionalidades que no aportan valor al cliente. Todo el tiempo invertido en éstas es un claro desperdicio.

Así pues, utilizando EBM, los equipos y los managers pueden identificar con más rapidez y precisión las actividades que no añaden valor. 

La capacidad de medir el desperdicio facilita la delegación eficaz de los managers a los equipos.

  Incremento de la velocidad

En la propia esencia de la agilidad empresarial está la velocidad en detectar la necesidad de los clientes, entregarles soluciones y adaptarse en base a la reacción de éstos. Las métricas de valor nos informan además que vamos en la dirección correcta, sin eso la velocidad no tiene sentido.

El área de valor Time 2 Market (T2M) se ocupa de medir los aspectos del trabajo que determinan la velocidad de los equipos y de la organización.

• Algunas métricas que pueden ayudar a los equipos a mejorar su velocidad, y a los managers a ayudarles, como Release Frequency, Release Stabilization o Cycle Time (Tiempo que tarda el equipo desde que comienza a trabajar en una funcionalidad hasta que la entrega).
• Otras métricas pueden detectar problemas sistémicos, como actividades o esperas ineficientes en el trabajo previo al equipo, como las aprobaciones y priorizaciones del trabajo por parte de la dirección. La métrica Lead Time puede ayudar a detectar esto. En el diagrama inferior, del tipo value stream mapping, se puede visualizar el tiempo extremo a extremo. En estos problemas sistémicos es donde el manager debe intervenir prioritariamente.