Los managers pueden ser buenos scrum masters

En este artículo explico por qué los managers de los Equipos Scrum no han sido considerados tradicionalmente como perfiles ideales para desempeñar el rol, y porqué es necesario redescubrirlos como potenciales grandes Scrum Masters.

¿Por qué los managers como posibles Scrum Masters?

El consenso sobre la aplicación de los modelos o marcos de trabajo suele evolucionar con el tiempo. Pasó con CMMI para los modelos de madurez en ingeniería, o con PMBOK en la gestión de proyectos. El consenso depende de las experiencias en la trinchera, que varían según la situación de la industria en cada momento, y también de las modas.

Tradicionalmente se ha considerado que los Scrum Masters se dedicaban principalmente a ayudar primero a los equipos de desarrollo a tener alto rendimiento, y después a mejorar la organización en general con la credibilidad obtenida. Además, el posicionamiento tradicional de los managers, con un estilo de liderazgo directivo, no favorecía la posibilidad de convertirse en “líderes servidores” que se ganaran la confianza de los equipos.

Sin embargo, hay varias circunstancias que están redirigiendo las miradas a los managers de ingeniería como potenciales buenos Scrum Masters, resumidamente:

    • El modelo de los Scrum Masters externalizados no ha tenido una gran efectividad en muchos casos.
    • Es frecuente que la influencia de los Scrum Masters baje cuando van más allá de la mejora en los equipos.
    • Tal como la práctica de Scrum madura, avanza el pragmatismo respecto a las visiones “canónicas” de Scrum que vetaban a los managers para el rol.

 

Las responsabilidades y facetas del Scrum Master

Básicamente, un Scrum Master debe:

    • Asegurar la comunicación y colaboración dentro del Equipo Scrum.
    • Ayudar al Equipo Scrum a ser autónomo y autosuficiente.
    • Eliminar los impedimentos organizativos al trabajo del equipo.
    • Llevar al equipo a un estado de alto rendimiento, entre otros recursos, mediante las prácticas ágiles y los principios de Scrum.

 

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Además, un Scrum Master ha sido encarnado habitualmente por un Coach Ágil profesional, que ejerce un liderazgo situacional para ayudar al equipo a mejorar, en forma de facetas como las que define el “Agile Coach Competency Framework”:

    • Experto en Lean/Agile para guiar al equipo.
    • Mentor y formador para dar el conocimiento que el equipo necesita en cada momento.
    • Coach y facilitador para ayudar al equipo a autogestionarse y ganar en autonomía.
    • Experto técnico, en el sector empresarial o en la transformación organizativa.

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Estas responsabilidades y estas facetas de liderazgo lo han hecho históricamente una “rara avis” en las organizaciones, por lo que ha sido frecuente confiar en el talento externo para realizar este rol en los equipos.

 

¿Quién suele ejercer este rol?

En el ámbito de Scrum, el rol de Scrum Master puede ser asumido de diversas maneras:

Una persona dedicada: es la forma más tradicional, donde un Scrum Master se dedica a uno o pocos equipos. Este enfoque facilita la cercanía con los miembros del equipo, el foco en darles un soporte efectivo y la identificación clara de su función en la organización.

Que sea el Product Owner o un Developer, especialmente en equipos más pequeños que no pueden permitirse un rol dedicado, o en organizaciones con una cultura ágil madura donde tienen menos dependencia de este rol para impulsar los cambios.

Perfiles externos al equipo de desarrollo, como managers de ingeniería, de calidad o de recursos humanos. Estos individuos aportan una perspectiva valiosa y habilidades complementarias al equipo, aunque deben tener cuidado de mantener la objetividad y no imponer la jerarquía tradicional en el entorno ágil.

 

Riesgos de un Rol Dedicado

A pesar que un Scrum Master dedicado es a priori la mejor de las implementaciones, esta opción no está exenta de riesgos, p.e.:

Subcontratación: si una organización subcontrata sistemáticamente a estos roles, puede ser una señal que tenga poco compromiso con Scrum. Además, un profesional externo suele tener menos influencia fuera de los equipos a menos que tenga un soporte claro de la dirección.

Incomprensión: En entornos donde la dirección está menos familiarizada o es escéptica respecto a Scrum, el Scrum Master puede ser visto como superfluo o redundante, y su función puede ser malinterpretada o infravalorada. Esto puede conducir a un ciclo en el que el Scrum Master lucha por defender los valores y prácticas ágiles dentro de una cultura que no los apoya completamente.

 

¿Por qué un manager podría desempeñar bien este rol?

Los managers de ingeniería están en una posición única para asumir el rol de Scrum Master por varias razones:

Capacidad de eliminar impedimentos: Con su autoridad y conocimiento del entorno operativo, pueden tomar decisiones rápidas y efectivas que impactan tanto al equipo como a la organización, eliminando impedimentos con eficiencia.

Conocimiento del contexto organizativo: Estos managers a menudo tienen una comprensión profunda del funcionamiento interno de la empresa, y gozan de visibilidad y respeto en diferentes áreas, lo que les permite navegar por la estructura organizativa para alinear los esfuerzos del equipo con los objetivos más amplios de la empresa.

 

¿Cuáles son los riesgos?

Un manager de ingeniería también tiene retos para realizar el rol de Scrum Master con efectividad, entre estos:

Entender cómo hacer de Scrum Master siendo un manager. La visión tradicional del Scrum Master es la de un miembro del equipo. Saber como participar en los eventos y en las demás interacciones con los miembros del equipo “quitándose” el sombrero de manager, puede ser difícil.

Fomentar la autonomía del equipo y resistir la microgestión. El cambio de mentalidad a favorecer el empoderamiento y la autonomía es un reto importante para los managers que tuvieran un estilo directivo. 

Mantener un equilibrio entre gestionar y facilitar. A los managers se les exigen resultados, frecuentemente sin contar con los recursos necesarios. Si los equipos no tienen la madurez suficiente, la microgestión puede ser necesaria al principio.

Disponer de tiempo. Aunque sea el último reto de esta lista, suele ser el más importante. Muchos managers tienen sobrecarga de trabajo, y eso les puede quitar tiempo para realizar este rol. Aunque si consiguen que equipos sean autónomos ahorrarán tiempo, la sobrecarga se da sobre todo al principio.

Conclusiones

Algunas conclusiones del artículo son:

  • En los últimos tiempos, el papel del manager como Scrum Master ha ido ganando protagonismo.
  • El manager que ejerce de Scrum Master tiene mayor capacidad para llevar Scrum fuera de los equipos de desarrollo.
  • El manager también tiene riesgos para ejercer bien este rol, pero son salvables si tiene el conocimiento y mentalidad adecuados.

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Alex Ballarin

Alex Ballarin es Professional Scrum Master y Business Agility Coach. Además de este blog, publica contenido frecuentemente en las redes sociales

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