Cursos relacionados
| Fecha | Ciudad | Curso |
|---|---|---|
| 16/10 | Curso virtual | Professional Scrum Master II |
| 27/10 | Curso virtual | Professional Scrum Product Owner (PSPO) – Immersion Program |
| 13/11 | Curso virtual | Professional Scrum Product Owner (PSPO) |
Este libro explica como optimizar Scrum para entregar valor, poniendo en el centro del análisis y de la explicación un elemento central del marco de trabajo: la Meta del Sprint. Es un buen libro, dirigido a Scrum Masters, aunque en mi opinión es demasiado teórico y centrado en Scrum. Mejoraría si se abriese a otros dominios, como el Diseño de Experiencias de Usuario (UX), los OKR, Lean o la estrategia y la gestión empresarial.
Parte I – Why Goals Matter
Cap 1 – Planes imperfectos, ejecuciones defectuosas y resultados impredecibles
Explica ejemplos de incertidumbre, como la metáfora militar de planificar una operación, así como la complejidad de definir y planificar un producto basado en software. Incluye un ejemplo propio y la relación con los comités de cambio (CAB en ITIL).
Al igual que hizo el libro de Melissa Perri, Escaping The Build Trap, Toma como referencia el modelo de las brechas en la planificación del libro The Art of Action, de Stephen Bungay.
- La brecha del conocimiento: la diferencia entre lo que se querría saber y lo que se sabe.
- La brecha del alineamiento: la diferencia entre lo que debería hacer y lo que hace.
- La brecha de los efectos: la diferencia entre lo que nuestras acciones deberían producir y lo que producen.
Finalmente destaca como el Manifiesto Ágil cubre estas brechas.
Cap. 2 – Más fricción, más sorpresas
Para determinar el nivel de incertidumbre, se introduce el modelo Cynefin de Dave Snowden (dominios claro, complicado, complejo y caótico), y las diferentes maneras de reducir “lo que no sabemos” y llevarlo a “lo que sabemos”.
Además se introduce el Ciclo de Planificación de Locura, donde la falta de efectividad en la planificación lleva a más control y burocracia, ahogando la colaboración y el aprendizaje.
Cap. 3 – Reduciendo la fricción con el liderazgo por intención
Siguiendo el modelo del ejército prusiano, explica el liderazgo por intención, donde se explica que se quiere conseguir, por qué se quiere y cual es el resultado esperado, para que los soldados tomen sus decisiones.
(Alex: Esto se asemeja a los Directivos con el método OKR, donde fijan objetivos con un contexto y negocian los resultados clave que medirán su consecución)
Sigue con el ejemplo del libro Turn The Ship Around, donde el capitán Marquet aprendió que era mejor dar autonomía a los soldados cuando el capitán no podía conocer y decidir todo.
Cap. 4 – Cuentos de metas opuestas
En el modelo de proyecto con contratos cerrados, el cliente puede tener la meta de la flexibilidad al aprender que se necesitan cambios, pero el contratista puede tener una meta opuesta: mantener el alcance para no perder rentabilidad.
También explica los casos de roadmaps multiequipo detallados top-down que se cambian trimestralmente (Alex: ¿esto suena a SAFe?) y que después son muy difíciles de cumplir.
Con metas comunes, diferentes equipos y partes pueden planificar conjuntamente cómo alcanzarlas con flexibilidad.
Parte II – Las metas del Sprint son los latidos del corazón de Scrum
Cap. 5 – Una introducción ligera a Scrum
Se explican los fundamentos de Scrum, aterrizando lo que dice la Scrum Guide a ejemplos tangibles.
Se explica el bucle OODA (Observe, Orient, Decide, Act) como una base teórica al control empírico de procesos en el que se basa Scrum.
Cap. 6 – El rol fundamental de las Metas de Sprint en Scrum
Explica como todos los eventos del Sprint Scrum están relacionados con la consecución de la Meta del Sprint, y como el Backlog del Sprint incluye la Meta (el porqué del Sprint), los ítems del Backlog (el qué se hará) y el plan de trabajo (el cómo se hará).
Explica la relación entre la Meta de Producto (más orientada al impacto que causará el producto) y la Meta del Sprint (más orientada a cómo avanzar hacia la meta de Producto).
Además explica cómo el Sprint se enfrenta a las brechas de conocimiento, alineamiento y efectos del libro The Art of Action.
Cap. 7 – Qué pasa cuando no se usan las metas de Sprint
Cuando no se usan Metas de Sprint significativas, el Sprint pierde su sentido y la meta se convierte en entregar cuantos más PBI del producto mejor. Un antipatrón de Scrum muy común.
Cuando esto pasa, el foco se pone en la productividad y se quita del efecto de lo entregado, convirtiéndo el equipo en una Feature Factory. Además los equipos pierden empoderamiento y se suele aumentar la deuda técnica.
Cap. 8 – Dos versiones muy diferentes de Scrum
El autor explica dos razones por las que muchos piensan que Scrum no es Agile:
- La Guía incluye el término “inmutable”. Aunque yo (Alex) le he explicado varias veces al autor que esto se debe a que los creadores de Scrum quieren que la guía sea una definición mínimamente viable, que no se malinterprete, sigue sin entenderlo.
- Muchos equipos usan el Sprint como un proyecto “cerrado”. Esto sí que tiene sentido interpretarlo como un uso no-ágil, y además pasa mucho.
Explica los estilos de Sprint: “anaconda” (Sprint como proyecto “cerrado”) y “colibrí” (Sprint con alcance dinámico centrado en la Meta).
Parte III – Impulsando el valor con las Metas de Sprint
Cap. 9 – Creando Metas de Sprint
Explica como crear Metas “FOCUS” (Fun, Outcome-Oriented, Collaborative, Ultimate y Singular). Quizás el capítulo más interesante del libro.
Cap. 10 – Uso práctico de las Metas de Sprint en los Eventos
Explica la importancia de usar el Sprint Review para revisar más el resultado del Sprint (aprendizajes y feedback cualitativo o cuantitativo del Incremento) que el Backlog entregado.
También explica cómo crear la Meta del Sprint durante el Sprint Planning y por qué es mala idea planificar toda la capacidad del Sprint, o planificar el Sprint sin haber hecho el refinamiento. Además como mejora el Daily Scrum y la Retrospectiva del Sprint el uso de la meta.
Cap. 11 – ¿Más funcionalidades = más valor?
Explica cómo entender el valor para el cliente es difícil a veces, com ejemplos como Youtube o Pinterest.
También explica la incertidumbre similar a la del modelo “viable, factible, usable” de Marty Cagan.
Además critica los enfoques de incentivar por la entrega de funcionalidades, los efectos negativos de las fechas límites o la obsesión con la métrica Velocity.
Cap. 12 – Impulsar resultados con productos
Se explica porque el Backlog de Producto debería tener más cosas que funcionalidades, como p.e. problemas del usuario o resultados esperados.
Se explica el concepto de North Star Metric con un ejemplo de Youtube, y cómo se pueden ligar los Ítems del Backlog a métricas anticipadas (leading) que contribuyan a la métrica rezagada (lag) que buscamos.
Otro punto positivo es explicar porqué el Backlog debe ser corto y no dedicar demasiado tiempo a su priorización, para tener foco e impulsar su evolución gracias al aprendizaje de los resultados.
Cap. 13 – La visión de producto: la dirección del producto con un sentido
Comienza explicando el concepto y uso de la visión de producto, con el ejemplo del ratón para el que Steve Jobs definió una visión y puso a los ingenieros a trabajar sobre ella.
Además explica porque hay que tener una visión sólida antes de comenzar a definir la ruta para llegar a ellas con Metas de Producto y de Sprint.
Cap. 14 – La estrategia de producto
Explica como la estrategia consiste en aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades a la hora de enfocar la consecución de los objetivos, con ejemplos de tenis o de los intentos previos de Apple que acabaron dando lugar al iPhone.
Además explica el concepto de estrategia del libro Good Strategy/Bad Strategy: 1) Diagnosis del desafío, 2) una guía para cómo tratar con el desafío y 3) un conjunto de acciones coherentes que sigan la guía. Se ponen los ejemplos de este modelo con el iPhone y Tesla.
Parte IV – Superando obstáculos habituales a las Metas del Sprint
Cap. 15 – Antipatrones de Scrum que amplifican la fricción y las sorpresas
Explica cómo diferentes antipatrones dificultan el aprendizaje y la entrega de valor:
- Spikes en todas partes
- El Backlog como lista de Navidad
- El refinamiento del día de la marmota
- El Sprint Planning eterno
- Planificar todas las interrupciones como ítems
- Definición de Ready
- Obsesión con los burn-downs
Cap. 16 – Tratando con obstáculos comunes a las metas del Sprint
Un ejemplo es cuando los stakeholders fuerzan a tener varias prioridades en el Sprint, o tratar de crear una meta cuando lo que se hace es un mantenimiento de producto.
También se explica cómo abordar cuando entregar el Backlog se convierte en la meta del Sprint. Otro antipatrón es cuando la meta del Sprint está ligada a una implementación concreta.
El Product Owner es quien tiene que decidir las metas del Sprint, evitando trasladar la presión de los stakeholders al resto del equipo.
Finalmente otros antipatrones que se tratan son:
- tener muchas dependencias con otros equipos,
- que el equipo tema comprometerse con la meta del Sprint,
- tener demasiado WIP en marcha en el Sprint,
- metas contrapuestas entre equipos,
- que el management quiera una fábrica de funcionalidades
Otro punto que trata (con una profundidad claramente insuficiente) son los OKR. Creo los OKR bien hechos son una gran oportunidad para enlazar las metas del Sprint con la estrategia, y que no haberlo incluido como una parte esencial del libro es una de las mayores debilidades del texto.
Cap. 17 – De gestión de stakeholders a inclusión de stakeholders
La inclusión de stakeholders enmarca la relación con éstos en entenderles profundamente y no simplemente gestionarlos como potenciales problemas. El concepto de inclusión trae beneficios como la compra interna, más perspectivas y mejor comunicación.
La gestión de stakeholders requiere el autoconocimiento del Product Owner y la gestión de las emociones.
Cap. 18 – Escalar Scrum sin marcos de trabajo
Escalar muy rápido los equipos suele producir disfunciones en la comunicación y la gestión de las dependencias, mostrando ejemplos de su experiencia.
También se aporta el principio de que usar un marco de trabajo sin conocer sus características y necesidades suele conducir a una mala elección de marco de trabajo y posteriormente a unos resultados pobres.
Menciona el modelo unFIX de Jurgen Appelo como una excepción que permite ir añadiendo elementos al marco de trabajo tal como se descubren y se necesitan.
El autor menciona cuatro aspectos clave a considerar antes de escalar, con o sin marco de trabajo:
- ¿Cómo de multifuncionales son los equipos?
- ¿Cómo de autogestionados son los equipos?
- ¿Cómo de adaptativos son los equipos?
- ¿Cuánto pueden los equipos de mejorar su manera de trabajar para generar valor?
Cap. 19 – Empoderar a los equipos para mejorar su capacidad de entregar valor
Es interesante el ejemplo de la autogestión de las orquestas y el rol de director.
Para mejorar el empoderamiento y la autogestión de los equipos, el autor menciona la gestión de las creencias y la seguridad psicológica. También muestra cómo funciona un equipo empoderado.
Menciona la visión, la estrategia y la hoja de ruta como los elementos que dan contexto a los equipos. Entender la creación de valor con los objetivos y métricas, utilizando el descubrimiento, entrega y validación, permiten a los equipos entender cómo mejorar la capacidad de entregar valor.
