Guía de contratación de Scrum Masters

Contratando a alguien para cambiar (en lo que no tienes experiencia)

Cuando una organización decide adoptar Scrum (y la agilidad en general) tiene la dificultad de no saber como hacerlo. Es natural. Las dos estrategias habituales son:

• Decido que decidan como las personas de la organización. Dependiendo el grado de apoyo que se les de, pueden ir a un curso o limitarse a autoformarse con libros y recursos de Internet.
• Contrato a un Scrum Master o coach para que forme parte de la plantilla.
• Contrato la consultoría de un Scrum Master externo.

En el primer caso, dependiendo del tiempo que se le de a la persona y de su habilidad, el resultado puede ser mejor o peor. En el segundo y tercero, el resultado depende a partes iguales de mi habilidad para seleccionar un buen Scrum Master y del caso que haga a sus consejos. De todas maneras hay una diferencia importante, de un Scrum Master externo puedo prescindir a las pocas semanas o meses si no me convence. Un Scrum Master de plantilla suele ser más permanente.

La pregunta es pues, si es tan importante seleccionar bien al Scrum Master y no tengo conocimientos teóricos ni experiencia práctica: ¿cómo lo hago? Intentaré dar algunas pistas en este artículo.

Objetivos del rol de Scrum Master

Cuando aprendemos cosas nuevas intentamos mapear los conceptos nuevos a los que ya conocemos. Si aplicamos este método a entender lo que es un Scrum Master, ¿a qué se parece? ¿A un jefe de proyecto? ¿A un experto en calidad? Nada de esto, un Scrum Master es fundamentalmente un agente de cambio o coach organizativo.

Además un Scrum Master es un rol polifacético, además de conocer profundamente la filosofía ágil, así como los marcos de trabajo o modelos más populares (p.e. Scrum, Kanban, XP, etc.) debe poseer capacidades de trabajo con personas como la formación, mentorización, coaching o facilitación de eventos y conflictors. El Agile Coaching Competency Framework es un modelo bastante extendido para describir dichas competencias.

Si utilizamos una referencia como este modelo, la siguiente pregunta es: ¿cómo vamos a evaluar estas competencias? Algunos métodos para esto pueden ser:

1. Preparar una lista de preguntas de cada ámbito
2. Preguntar por experiencias en cada actividad
3. Pedir al candidato que intervenga en un role-playing (juego de rol)
4. Pedir al candidato que prepare una dinámica con un contexto dado

Lógicamente estos métodos requieren conocimiento previo, y deben realizarse en un orden de más simple a más elaborado para ahorrar tiempo en las primeras rondas de entrevistas, concentrando las pruebas más complejas en la lista corta de candidatos con más posibilidades.

No dedicaré más espacio al rol de Scrum Master, para eso hay muy buenas lecturas p.e. en el blog de Scrum.org, en el blog de Gunther Verheyen y cursos como Professional Scrum Master de Scrum.org.

Mentalidad, conocimientos y capacidades

Los aspectos que suelen evaluarse más habitualmente, y por este orden de importancia, suelen ser:

1. ¿Cuál es tu experiencia previa como Scrum Master?
2. ¿Cuáles son tus conocimientos? (p.e. Scrum, Jira, facilitación, etc.)
3. ¿Cuáles sun tus certificaciones?

Evaluar estos aspectos es imprescindible, pero en el contexto de una organización que comienza con Scrum se presentan dos problemas:

1. ¿Quién evalúa las respuestas y experiencia aportada por el candidato? ¿Con qué conocimientos?
2. ¿Cuales son las habilidades y rasgos de personalidad necesarios?

Desde mi punto de vista, uno de los mayores fallos que se comete al evaluar a candidatos para el rol de Scrum Master es centrarse en sus conocimientos y descuidar las habilidades y rasgos de personalidad. Un Scrum Master es un rol que requiere fuertes dosis de trato con personas, donde las capacidades interpersonales son críticas. Tener experiencia con herramientas (p.e. Jira), con prácticas ágiles (p.e. Story Mapping, Impact Mapping, etc.) o prácticas técnicas (p.e. TDD, BDD, CI, CD…) es siempre deseable, pero deben ser un complemento a las habilidades interpersonales y grupales, cuando habitualmente se hace al revés.

El resultado de esto anterior suele ser contratar Scrum Masters disfuncionales que no realizan bien el rol, con algunos de estos efectos:

1. Se dedican a definir procesos y herramientas por encima de favorecer la toma descentralizada de decisiones y la comunicación (contrariamente a lo que dice el Agile Manifesto).
2. Tienen como objetivo es implementar y cuidar los aspectos formales (mecánimos) de Scrum, en vez de utilizarlo como palanca para cambiar los principios, cultura y mentalidad de las personas de la organización.
3. Son Scrum Masters autoritarios, que “disciplinan” a los equipos en vez de fomentar su autoorganización.
4. No tienen suficiente empatía y habilidades políticas para tratar con el equipo, el Product Owner y los numerosos actores relacionados (stakeholders) en la organización. Esto puede generar rechazo y una visión negativa de Scrum.

En una sesión del Scrum Day alemán a la que asistí en 2017, una empresa polaca explicó su enfoque a la hora de seleccionar miembros y que refleja muy bien la mentalidad de contratación de una empresa ágil:

A la hora de evaluar un candidato buscamos que esté alineado con la mentalidad de la organización, su capacidad de aprendizaje y flexibilidad, y sus conocimientos actuales. Y lo hacemos por este orden.

La experiencia aportada

La experiencia es importante, sin duda. Además de verificar que los currículums sean ciertos, se debe evaluar el valor que aporta realmente la experiencia. Algunos aspectos a pensar cuando se evalúa la experiencia como Scrum Master son:

• ¿Ha ejercido de Scrum Master a tiempo completo? Si se comparte el rol con el de desarrolador, probablemente no se haya podido concentrar en realizar bien este rol y en mejorar como Scrum Master.
• ¿En que empresa y en que tipo de proyectos ha ejercido el rol? Si p.e. ha trabajado en una “consultora cárnica” con proyectos cerrados y cultura nefasta, la experiencia puede que aporte un valor negativo, aportando vicios y malas concepciones de Scrum que va a propagar a los equipos con los que trabaje.

Dependiendo pues de que experiencia se aporte, es mejor contratar a un candidato con poca o nula experiencia ejerciendo el rol, pero con una mentalidad adecuada y una base de conocimientos sólida.

El proceso de selección

En una empresa donde se fomenta la autogestión y el empoderamiento de sus miembros, debería dárseles oportunidad de elegir como organizarse, y también que miembros forman parte de los equipos. El Scrum Master es un ejemplo clásico: un Scrum Master que no genera confianza en su equipo no tendrá ningún liderazgo ni credibilidad. Si los miembros del equipo pueden escoger al Scrum Master, se comienza con una buena base.

En varias organizaciones con las que he trabajado se implementa un proceso de selección donde los equipos Scrum tienen voz y voto para escoger a los nuevos miembros:

1. Recursos Humanos (o como se llame al departamento) selecciona inicialmente a los candidatos. Los equipos participan en la definición de la “job description”.
2. Los equipos (y los directores) participan en las entrevistas, valorando la idoneidad de los candidatos.
3. Recursos Humanos formaliza la contratación según el criterio de los equipos.

Las certificaciones

Por último, quería hablar de las certificaciones. Hay algunos candidatos que persiguen las certificaciones únicamente como un medio para “subir en su empresa” o “pasar procesos de selección”. Esto no es una buena mentalidad, supone poco aprecio por Scrum y los beneficios del cambio auténtico y duradero en las organizaciones. Algunas preguntas pueden descubrir estos valores:

1. ¿Por qué te certificaste?
2. ¿Qué crees que te ha aportado la certificación?
3. ¿Qué le recomendarías a una persona que se quiera certificar? ¿Qué beneficios crees que le aportará?

Una certificación sin experiencia no prueba nada por si misma. Pero vigilemos también la experiencia sin certificación, puede esconder conocimientos pobres de Scrum o incluso peor, haber cogido “malos vicios”  y creer firmemente que son correctos por venir de la práctica.

La experiencia sin certificación

En los últimos años he formado cientos de profesionales que querían certificarse. Algunos no tenían ninguna experiencia previa con Scrum, mientras que otros sí ejercían (con diferentes grados de dedicación) como Scrum Master. Algunos pocos de estos tenían un nivel muy bueno, al llevar años trabajando en el rol y haberse autoformado mediante libros, trabajar en comunidades de práctica con otros Scrum Master y otras maneras. Por contra, la mayoría tenía un nivel básico respecto a la teoría de Scrum y Agile, y otras áreas de competencia del Coach (ver la sección “Competenicas del Scrum Master”). Algunos ejemplos de falta de experiencia y conocimientos que he conocido:

• Conceptos de Scrum: ver Scrum únicamente como una metodología para entregar historias de usuario, sin entender que es la meta del Sprint o las múltiples opciones que nos ofrecen los PBI de modelar de otras maneras el trabajo y las necesidades del usuario.
• Coaching y facilitación: entender el rol del Scrum Master básicamente como un formador del equipo en prácticas ágiles y un moderador de los eventos.
• Maestria de la transformación: no tener experiencia hablando con Dirección, haber planteado una transformacióm ágil o desarrollado equipos cross-funcionales.
• Maestria de negocio: no experiencia u orientación a negocio para saber atraerles hacia la utilización potente de Scrum.

Cuando entrevistamos a un profesional afirma en su currículum tener N años de experiencia como Scrum Master, sería una buena idea contar con otro Scrum Master “senior” que pueda ayudar a entender el alcance real de esta experiencia. Se pueden tener unos años de experiencia pero haberla adquirido en una organización donde se utilice mal Scrum, siendo en este caso contraproducente.

Hacer un curso de certificación o superar el examen no garantiza los puntos anteriores, aunque si la formación es de calidad los facilita mucho. Por contra, no tener conocimientos sólidos de éstos, hace que la guía (y la credibilidad) que puede ofrecer el Scrum Master como un faro que oriente al resto de la empresa, queda muy mermada.

Las entidades certificadoras

Finalmente, tengamos en cuenta que las certificaciones son un papel. Como los billetes. Su valor depende exclusivamente de la entidad que las emite. Yo soy Professional Scrum Master, certificado por Scrum.org, y mi opinión es sesgada, pero la tengo. Para mi existen tres grupos de certificaciones, ordenadas según su valor:

1. Organizaciones sólidas con reconocimiento mundial, como las certificaciones Professional Scrum Master de Scrum.org y otras como Certified Scrum Master o PMI-ACP.
2. Organizaciones populares en algunos países, como Scrum Manager en España o ScrumStudy en la india. Algunas personas certificadas por estas organizaciones que conozco tienen conocimientos teóricos mejorables e incluso incompatibles con la Scrum Guide oficial.
3. Chiringuitos claramente fraudulentos, como Scrum-Institute, que te venden un PDF sin ningun valor real por 49$. Por mi ni entrevistaría a personas que aporten esta certificación.

 Otros artículos sobre contratación de Scrum Master

Escribí este artículo a raiz de una conversación en Linkedin donde se criticaban los procesos de selección de Scrum Masters, y esas discusiones siguen apareciendo un año después. También aparecen artículos y enfoques interesantes, iré añadiendo aquí algunos.

1. How to recruit an 8 Stances Scrum Master: describe su proceso de contratación de Scrum Masters basado en el modelo 8 Stances of a Scrum Master de Barry Overeem y un enfoque de evaluación de competencias.
2. How to select and develop individuals for successful agile teams: este artículo de Scrum.org y McKinsey ayuda a entender como identificar valores y rasgos de personalidad de los candidatos que pueden encajar bien en equipos ágiles.
3. Hiring: 38+9 Scrum Master Interview Questions to Avoid Agile Imposters. Una guia interesante y amplia con preguntas que permiten identificar el conocimiento del Scrum Master, y enlaces a otros artículos con más detalle.
4. Building Agile Teams: Hiring and selecting the right people. Este artículo enfatiza buscar en los candidatos la capacidad de llevarse bien con los demás y ser capaz de escuchar y construir consensos en situaciones de ambiüedad, por contra a aquellos candidatos que tienen una mentalidad preclara con soluciones efectivas para todo.
5. What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team: describe los resultados del Proyecto Aristóteles de Google de 2012, en el que estudió cientos de equipos para buscar patrones de alto rendimiento. Los equipos más destacados no resaltaban por tener la suma más alta de coeficiente intelectual ni destreza de los miembros del equipo, sino por construir seguridad psicológica, la capacidad que todos sintieran que podían aportar al grupo, y la diversidad que proporcionaba mayor creatividad y diferentes puntos de vista.
6. Oferta 100% Scrum Master de iPrice (Malasia). Una oferta bien hecha de principio a fin. Vale la pena leerla.
7. How to hire a Scrum Master o Product Owner. Un breve artículo explicando porqué las entrevistas situacionales son útiles para contratar estos roles.
8. 22 Scrum Master Anti-Patterns from Job Ads. Un video de Stefan Wolpers revisando 22 errores típicos en anuncios de Scrum Master.
9. Why Many Companies Fail to Hire Outstanding Scrum Masters: este artículo refresca qué actividades y mentalidad debemos esperar de un gran Scrum Master, y cuales no le corresponen, además de un ejemplo de una entrevista real con un manager que esperaba algo incorrecto de un Scrum Master.
10. 73 preguntas para escoger al Scrum Master. Una lista de preguntas de Stefan Wolpers que toca un rango muy amplio de temas relacionados con la capacidad del Scrum Master para dar soporte en la introducción de Scrum en las organizaciones.
11. 10 preguntas para entrevistar a un Scrum Master en 30 minutos. Esta guía, también de Stefan Wolpers, ayuda a validar si el Scrum Master candidato tiene experiencia en áreas como los factores de éxito de las adopciones de Scrum, sus antipatrones, como atraer stakeholders a las reviews, etc.