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Tipos de adopción ágil

Después de llevar más de 10 años acompañando a organizaciones, tanto startups como empresas tradicionales, que quieren adoptar la agilidad a su manera de trabajar, hemos visto una gran variedad de enfoques a la hora de abordar la iniciativa y de contextos iniciales. Las limitaciones, riesgos y resultados han sido en parte comunes y en parte muy diferentes debido al contexto.

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De toda esta casuística, hemos identificado dos factores en el enfoque de adopción de la agilidad organizativa que son especialmente determinantes:

  • Si es una iniciativa liderada o no por Dirección y donde se busca que la agilidad esté ligada a la estrategia.
  • Si el diseño organizativo para operacionalizar la agilidad contempla solo los equipos de proyecto (normalmente de IT) o son equipos transversales que incorporan a personas de otras funciones organizativas.

En función de la combinación de ambos factores, tenemos cuatro tipos de adopciones ágiles:

  • Fábricas de funcionalidad: la agilidad se limita a equipos de proyecto dentro de IT, mientras que el resto de la organización queda relativamente inalterado.
  • Equipos de cliente: se forman algunos equipos relativamente autónomos y con presencia de todas las funciones de la cadena de valor, mientras que aspectos como la estrategia y la presupuestación se siguen realizando de manera tradicional.
  • Equipos de producto: suelen ser organizaciones de producto donde de manera natural los equipos que desarrollan el producto toman la mayoría de las decisiones de manera ágil, con poca influencia de los departamentos externos.
  • Organizaciones centradas en cliente: son organizaciones donde la estrategia y el diseño organizativo están articuladas entorno al cliente.

Los tipos de adopción ágil determinan de manera habitual la dinámica del proceso y los resultados obtenidos.

Feature Factories, cambiando únicamente la metodología

Feature Factories

Las Fábricas de Funcionalidad (Feature Factories) son el tipo de adopción de agilidad organizativa más habitual. Suele originarse dentro de los departamentos de IT, sin involucración real de Dirección, y persigue:

  • Aumentar la eficiencia de los desarrollos,
  • Reducir el riesgo riesgo de desviaciones en la planificación.
  • Mejorar la calidad técnica y la satisfacción del cliente.

 

La iniciativa de adopción suele constar de alguna formación, restringida a los Scrum Master y Product Owner, acompañada en ocasiones de un servicio de coaching interno. No se suelen contratar Scrum Masters o Agile Coaches para trabajar de forma dedicada.

Los principales riesgos de estos tipos de iniciativa ágil pueden ser:

  • Continúa la misma separación entre los promotores y usuarios de los sistemas (el «cliente» o «negocio») y los equipos de IT. El interlocutor de ambas partes suele ser el Product Owner (proxy), que actúa como un jefe de proyecto con «gorra ágil». Esto suele provocar dificultades de comunicación, empatía, flexibilidad y búsqueda conjunta de las mejores soluciones.
  • La definición de presupuestos y de estrategia siguen estando exclusivamente a cargo de la Dirección, habitualmente con periodicidad anual, y con pocas oportunidades de variar según el feedback de las iniciativas.
  • Dado el aislamiento de los equipos de proyecto con los usuarios y su escaso margen de acción, la motivación puede reducirse bastante («esto es lo mismo de antes, pero Agile»).

Aunque se suelen conseguir mejoras en la productividad, calidad y gestión de riesgos, la agilidad se restringe a los equipos de IT, perdiendo la posibilidad de validar y ajustar la estrategia de manera eficaz con ciclos rápidos de feedback con los clientes y usuarios. Sin el feedback entre estrategia y clientes, no existe la agilidad de negocio.

Nuestra experiencia con este tipo de adopciones no es demasiado buena en la mayoría de los casos. Aunque los equipos de IT están satisfechos por mejorar su manera de trabajar, no desaparecen las presiones ni la falta de entendimiento con el «negocio». Por parte de Dirección, se sigue sin entender la agilidad como una palanca para mejorar los resultados de negocio,

Customer Teams, equipos orientados a cliente en organizaciones híbridas

Los Equipos orientados a cliente suelen aparecer en organizaciones donde la Dirección quiere utilizar un enfoque Agile para maximizar la satisfacción de algunos segmentos de clientes, pero se conserva la planificación y presupuestación anual. 

Se crean equipos multifuncionales con miembros de diferentes departamentos de negocio, aunque estos no tienen frecuentemente una dedicación total, por no considerarse iniciativas estratégicas. El resto de la organización suele operar de manera funcional, por ello se les llama organizaciones híbridas.

Customer Teams

Lo más positivo de este tipo de adopciones con equipos multifuncionales es que:

  • Aumenta la implicación por entender mejor el objetivo del trabajo y resolver rápidamente la mayoría de decisiones.
  • Se mejora bastante la toma de decisiones con la perspectiva del cliente, generando más valor.
  • Esta manera de trabajar acaba generando la reducción de otros nichos al inspirarse en las ventajas que supone.

Aunque también se suelen dar dificultades como:

  • Hay miembros del equipo que tienen que continuar haciendo parte (o todo) el trabajo en sus departamentos originales, hecho que provoca la sobrecarga de trabajo y el estrés.
  • Se puede generar un choque cultural entre la autoorganización del equipo y la jerarquía con la toma de decisiones de la Dirección.
  • Dado que la estrategia y la presupuestación se siguen decidiendo con periodicidad típicamente anual, no se suele aprovechar el aprendizaje que se obtiene por la interacción rápida dentro del equipo y con el cliente, y esto puede generar frustración en el equipo.

Nuestra experiencia con este tipo de adopciones de agilidad es que si bien supone un avance para la generación de valor para los clientes, es difícil que los cambios culturales y de diseño organizativo puedan permear en la Dirección, y esto puede suponer la fustración de los equipos.

Product Teams en organizaciones "Product Led"

Product Teams

A diferencia de los equipos orientados a cliente en organizaciones híbridas, los Equipos de producto suelen ser multifuncionales y con dedicación plena.

La Dirección considera estratégicas las iniciativas que desarrollan estos equipos, por ello se suele implicar en la definición y seguimiento de los objetivos, A diferencia de las organizaciones «Customer Centric», la actividad principal de las organizaciones «Product Led» suele ser la creación y explotación de los productos en los que trabajan estos equipos.

Lo más positivo de las adopciones de agilidad para Equipos de producto son:

  • La alta implicación de la Dirección con los equipos y en el seguimiento de como los Productos implementan la estrategia.
  • La alta implicación de los equipos, al tener claro el impacto de su trabajo.
  • La alta orientación a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. «Customer is king».
  • La planificación continua basada en los resultados del producto.

Por otro lado, los retos propios de este tipo de organizaciones suele ser:

  • La fuerte orientación a resultados puede dificultar el pensamiento a medio plazo y la autogestión de los equipos si los Product Owner/Managers tienen incentivos y presión de la Dirección (y ésta de los inversores).
  • Puede prestarse poca atención a los procesos de trabajo, interacciones y valores bajo el peso de los resultados, si los Product Managers ven este trabajo como ajeno (de «Ingeniería»).

Según nuestra experiencia, los Equipos de Producto pueden ser muy dinámicos y motivadores si existe un empoderamiento real por parte de Dirección y de los Product Managers, pero también lo contrario si éstos están más preocupados por los clientes que por la organización interna.

Organizaciones Customer Centric

Las organizaciones centradas en el cliente son aquellas en las que su misión y la satisfacción del cliente tienen más importancia que la planificación interna

La estrategia, los objetivos de las iniciativas y su seguimiento tienen una ascendencia clara sobre la mayoría de las decisiones, como la presupuestación, o los indicadores de producto y de cliente. 

Organizaciones Customer Centric

En estas organizaciones la definición de la estrategia y las prioridades del trabajo son procesos participativos que incluyen a los Product Managers y los equipos.

Estas organizaciones, cuando tienen estructura y cultura efectivas, representan el ideal de las organizaciones ágiles:

  • Tienen propósitos claros que permiten la delegación, la responsabilidad y la motivación.
  • Están orientadas a la generación de valor para los clientes (y la sociedad).
  • Las prioridades son transparentes están alineadas con la misión y la estrategia.
  • Por último, y no menos importante, tanto clientes como empleados pueden desarrollar niveles de lealtad muy altos por creer en la misión y cultura de la organización.

Como casi toda organización ideal, es difícil llegar a este estado de madurez y más aún mantenerse en el tiempo, por retos como:

  • Crear y mantener una cultura clara y sostenible, que resista las presiones financieras y de los actores externos (p.e. competencia o inversores).
  • El nivel de exigencia a nivel de principios y mentalidad puede hacer que sea difícil de encajar para muchos candidatos a trabajar en ellas.

El tipo de adopción ágil es vital para el recorrido de la agilidad organizativa

Como hemos visto al recorrer diferentes tipos de agilidad organizativa, estos dependen del compromiso de la Dirección con la agilidad para desplegar la estrategia, y el alcance organizativo de esta.

El tipo de agilidad, fundamentalmente determinado por el entendimiento y la apuesta de la agilidad organizativa como palanca para implementar la estrategia, marca el contexto, retos, ventajas y recorrido que tienen estas iniciativas.

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Alex Ballarin

Alex Ballarin es Professional Scrum Master y Business Agility Coach. Además de este blog, publica contenido frecuentemente en las redes sociales.

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