2. Ejecución de la estrategia (OKR) vs Gestión de operaciones (KPI)
En este capítulo abordamos una de las confusiones más habituales cuando una organización empieza a trabajar con OKR: pensar que son una evolución directa de los KPI o, peor aún, una nueva forma de llamarlos. Esta confusión no es solo terminológica. Afecta directamente a cómo se toman decisiones y a qué conversaciones se producen en el día a día.
El objetivo aquí es distinguir con claridad dos planos distintos: la ejecución estratégica y la gestión de las operaciones. Entender esta diferencia es clave para que OKR y KPI convivan sin estorbarse.
Por qué se confunden OKR y KPI
OKR y KPI utilizan métricas. Ambos hablan de resultados y ambos aparecen en cuadros de seguimiento. A simple vista, es comprensible que se mezclen. Sin embargo, su propósito es distinto.
En muchas organizaciones ya existe una cultura de indicadores. Cuando llegan los OKR, se reutilizan los mismos números de siempre, cambiando únicamente el nombre. El resultado suele ser frustración: los OKR “no aportan nada nuevo” o “son más de lo mismo”.
El problema no es el marco, sino no haber aclarado antes qué tipo de decisiones se quiere apoyar con cada herramienta.
Gestión de las operaciones: el papel de los KPI
Los KPI (Key Performance Indicators) se utilizan para gestionar la operación diaria. Su función principal es asegurar que un sistema funciona de manera estable y predecible.
Miden el estado actual de un proceso o servicio. Ayudan a detectar desviaciones, alertar de problemas y mantener un nivel de desempeño aceptable. En este sentido, los KPI responden a la pregunta: ¿estamos funcionando dentro de los parámetros esperados?
Ejemplos habituales de KPI son:
- niveles de servicio,
- tiempos medios,
- ratios de eficiencia,
- volúmenes de actividad.
Los KPI son especialmente útiles cuando el objetivo es mantener un rendimiento, no cambiarlo de forma significativa.
Aquí puede incluirse una ilustración
Ejemplo: un panel de control que muestra el estado de un sistema estable.
Ejecución estratégica: el papel de los OKR
Los OKR, en cambio, se utilizan para impulsar cambios. No describen cómo funciona hoy la operación, sino qué se quiere mejorar o transformar en un periodo determinado.
Formulan una intención estratégica concreta y la acompañan de resultados que permiten evaluar si ese cambio se está produciendo. Los OKR responden a una pregunta distinta: ¿estamos avanzando hacia el cambio que nos hemos propuesto?
Por eso los OKR son temporales. Tienen sentido mientras exista una brecha entre la situación actual y la deseada. Cuando el cambio se consolida, deja de tener sentido mantener ese OKR.
Los OKR no buscan estabilidad. Buscan progreso.
Dos planos distintos, decisiones distintas
La diferencia entre OKR y KPI no está en el formato, sino en el tipo de decisiones que informan.
Los KPI ayudan a decidir:
- si hay que corregir una desviación,
- si un proceso sigue funcionando correctamente,
- si es necesario actuar para mantener el nivel esperado.
Los OKR ayudan a decidir:
- dónde poner el foco estratégico,
- qué iniciativas priorizar,
- si una apuesta está dando los resultados esperados o conviene cambiar de enfoque.
Cuando se mezclan ambos planos, aparecen problemas. Se intenta usar KPI para impulsar cambios estratégicos o se usan OKR para controlar la operación diaria. En ambos casos, la herramienta deja de ser útil.
Un ejemplo aplicado al caso GymTonic
En el caso de GymTonic, la cadena de gimnasios con la que trabajaremos a lo largo del curso, existen numerosos KPI operativos necesarios para el día a día.
Por ejemplo:
- número de accesos diarios por centro,
- incidencias técnicas,
- ocupación de salas,
- cumplimiento de horarios.
Estos indicadores permiten asegurar que la operación funciona correctamente. Son imprescindibles y no desaparecen al introducir OKR.
Sin embargo, si GymTonic quiere mejorar la retención de socios, esos KPI no son suficientes. Indican cómo funciona el sistema actual, pero no si se está produciendo el cambio deseado.
Aquí entran los OKR. Un objetivo estratégico puede centrarse en mejorar la experiencia de los socios habituales, y los key results medirán cambios en comportamiento o percepción, no solo en actividad operativa.
Ambas cosas conviven, pero cumplen funciones distintas.
Qué ocurre cuando se usan KPI como OKR
Un error frecuente es convertir KPI existentes en key results sin revisar su sentido. Esto suele llevar a dos situaciones problemáticas.
La primera es que los OKR no cambian nada. Se siguen midiendo los mismos números y las decisiones siguen siendo las mismas. El marco se percibe como burocracia adicional.
La segunda es que se introduce presión indebida. KPI pensados para monitorizar se convierten en objetivos a batir, lo que puede generar comportamientos defensivos o contraproducentes.
En ambos casos, se pierde la oportunidad de usar los OKR como herramienta de aprendizaje estratégico.
Cuándo un indicador puede pasar de OKR a KPI
Existe una relación sana entre OKR y KPI, pero es secuencial, no simultánea.
Cuando un OKR tiene éxito y el cambio se consolida, algunos de sus key results pueden convertirse en KPI operativos. Es decir, pasan a formar parte del “funcionamiento normal” que ahora conviene mantener.
Por ejemplo, si GymTonic logra estabilizar un nuevo nivel de uso recurrente de su app gracias a un OKR, ese indicador puede dejar de ser un key result estratégico y convertirse en un KPI de seguimiento habitual.
Este paso marca una transición importante: el cambio ya no es una apuesta, es parte del sistema.
Señales prácticas para distinguirlos
Una forma sencilla de distinguir entre OKR y KPI es hacerse algunas preguntas prácticas.
Si el indicador sirve para detectar desviaciones y actuar rápido, probablemente es un KPI.
Si sirve para evaluar si una apuesta estratégica está funcionando, probablemente es un key result.
Si el indicador debería mantenerse estable en el tiempo, es un KPI.
Si debería dejar de existir cuando se alcance el objetivo, es un OKR.
Estas preguntas ayudan a evitar muchas discusiones innecesarias.
Qué aprenderás a partir de aquí
En los siguientes capítulos del curso veremos cómo formular buenos objetivos y resultados clave, precisamente para evitar esta confusión desde el inicio. También veremos cómo convivir con KPI existentes sin intentar sustituirlos ni ignorarlos.
Entender la diferencia entre ejecución estratégica y gestión de las operaciones no es un detalle teórico. Cambia la forma en que se prioriza, se conversa y se decide dentro de una organización.
En el próximo capítulo empezaremos a trabajar con ejemplos más concretos, centrados en cómo definir buenos objetivos y por qué su formulación es más importante de lo que parece.