9. OKR de empresa y Key Results de equipo

En el capítulo anterior hemos visto una primera forma de alinear a los equipos con un OKR de empresa: mediante acciones acordadas, sin definir OKR propios. Ese enfoque es útil para empezar y para generar comprensión compartida sin añadir complejidad innecesaria.

Sin embargo, llega un momento en el que la organización necesita más claridad sobre el impacto real de lo que hacen los equipos. No basta con saber qué acciones se están llevando a cabo; es necesario entender qué resultados están produciendo.

Este capítulo presenta una evolución natural del modelo anterior: mantener un OKR de empresa, pero hacer explícita la responsabilidad de los equipos sobre determinados resultados.

Recordatorio: las distintas opciones de alineamiento

Como vimos tras presentar el ciclo OKR y los roles, existen distintas formas de alinear equipos con un objetivo de empresa.

• OKR de empresa y acciones de equipo
• OKR de empresa y Key Results / acciones de equipo
• OKR de empresa y OKR de equipo

En este capítulo nos centramos en la segunda opción, que añade orientación a resultados sin llegar todavía a OKR completos por equipo.

Por qué evolucionar del modelo anterior

El modelo basado solo en acciones empieza a mostrar sus límites cuando surgen preguntas como:

• ¿qué equipo está influyendo más en el objetivo?,
• ¿qué tipo de acciones están funcionando mejor?,
• ¿dónde tiene sentido invertir más esfuerzo?

Sin resultados explícitos, estas preguntas se responden de forma intuitiva o subjetiva. Para una organización que quiere mejorar su capacidad de decisión, esto suele ser insuficiente.

Introducir key results asociados a equipos permite pasar de “hacer cosas alineadas” a “hacerse cargo de un resultado”, sin cambiar todavía la estructura organizativa ni exigir OKR formales a cada equipo.

En qué consiste este modelo

En este enfoque:

• el objetivo sigue siendo único y de empresa,
• los key results se definen a nivel de empresa,
• pero algunos de esos key results se asignan o se trabajan explícitamente desde equipos concretos.

Los equipos no definen sus propios OKR, pero sí asumen responsabilidad sobre:

• uno o varios key results,
• o sobre acciones claramente vinculadas a un key result.

Esto introduce un cambio importante: el equipo deja de rendir cuentas solo sobre actividad y empieza a reflexionar sobre impacto.

Aplicación en el caso GymTonic

Volvamos al OKR estratégico de GymTonic, centrado en convertir la experiencia de los socios habituales en una razón clara para seguir en la compañía.

A partir de este objetivo, la organización define varios key results que indican avance real, por ejemplo relacionados con recurrencia, continuidad o uso de servicios clave.

En este punto, GymTonic decide que:

• el equipo de operaciones se centre especialmente en un key result vinculado a la experiencia en sala,
• el equipo digital asuma responsabilidad sobre un key result relacionado con el uso recurrente de la app,
• el equipo de marketing contribuya a un key result asociado a la relación continua con socios actuales.

Cada equipo sigue decidiendo qué acciones emprender, pero ahora lo hace con una referencia clara sobre qué resultado debería mejorar.

Qué cambia en las conversaciones

Este modelo transforma de manera notable las conversaciones internas.

En lugar de preguntar:

• ¿qué habéis hecho esta semana?

la conversación pasa a ser:

• ¿qué está pasando con el resultado del que sois responsables?,
• ¿qué parece estar funcionando?,
• ¿qué no está teniendo el efecto esperado?

Esto no implica control adicional, sino mejor calidad de reflexión. El foco se desplaza de justificar acciones a entender su impacto.

Acciones ligadas a resultados, no al revés

Un riesgo habitual en este modelo es invertir la lógica: definir primero acciones y después buscar un key result que las justifique. Cuando ocurre, se pierde el valor del enfoque.

En GymTonic, los equipos aprenden progresivamente a:

• observar la evolución del key result,
• ajustar o cambiar acciones si no se producen los efectos esperados,
• y aceptar que algunas iniciativas no generan el impacto previsto.

Esta dinámica refuerza la idea de los OKR como herramienta de aprendizaje y no como contrato de ejecución.

Ventajas de este modelo

Este enfoque aporta varios beneficios claros:

• mayor claridad sobre responsabilidades sin crear silos,
• foco en resultados sin exigir aún OKR completos por equipo,
• mejor base para decidir prioridades y reasignar esfuerzos.

Además, suele aumentar la implicación de los equipos, al conectar su trabajo diario con resultados visibles a nivel de empresa.

Límites y señales de evolución

Como cualquier modelo, este también tiene límites. Cuando los equipos empiezan a necesitar:

• formular sus propios objetivos,
• gestionar trade-offs entre resultados,
• o coordinarse entre sí de forma más autónoma,

entonces puede tener sentido evolucionar hacia OKR de equipo completos.

Ese paso no se da por “madurez teórica”, sino porque la organización necesita más autonomía y más claridad local.

Aquí encaja bien una ilustración
Ejemplo: una progresión suave desde acciones → resultados → objetivos de equipo.

Qué no implica este modelo

Es importante aclarar que este enfoque no implica:

• cambiar la estructura organizativa,
• redefinir roles,
• ni introducir evaluaciones individuales basadas en OKR.

Los key results siguen siendo compromisos colectivos y estratégicos. Los equipos contribuyen a ellos, pero no se juzgan por su cumplimiento aislado.

Qué viene a continuación

Con este modelo, GymTonic ya tiene una base sólida para trabajar con OKR de forma efectiva: un objetivo claro, resultados observables y equipos alineados con impacto.

En los siguientes capítulos abordaremos cómo hacer el ciclo de planificación, seguimiento y revisión de estos OKR sin convertirlos en reuniones de control, y cómo usar esos espacios para aprender y ajustar decisiones.