¿Cómo usar Value Stream Mapping para obtener agilidad de negocio?

En este ejemplo vemos el siguiente flujo de actividades desde que se solicita una necesidad hasta que se entrega en forma de proyecto IT:

• Una petición de negocio se crea en 1 día, pero espera 120 días a la siguiente actividad.
• El desarrollo del caso de negocio tarda 2 días, pero espera 90 días..
• La aprobación del presupuesto del proyecto tarda 1 día, y espera otros 120 días.
• El desarrollo de los requisitos tarda 25 días y espera otros 30 días.
• La construcción del producto tarda 90 días y espera otros 5 días.
• El testing tarda 45 días y espera 20 días más.
• El producto está 5 días en preproducción y espera otros 5 días a ser lanzado a producción.

Así pues, la petición ha tardado 578 días en llegar al usuario (1.6 años), de los cuales ha estado siendo trabajada solo 188 días (½ año) y ha estado esperando 390 días (1.1 años). Es decir, que el 68% del tiempo se ha debido a esperas.

Si nos indigna que ⅔ del tiempo total al usuario se haya dedicado a esperas, quizás nos sintamos mejor (o peor) sabiendo que no es infrecuente que las esperas superen el 90%.

Como pregunta final de este apartado: ¿tiene sentido apretar a los desarrolladores para rebajar 10 o 20 días de la construcción, con el riesgo para la calidad y sus condiciones de trabajo, cuando se va a ganar apenas un 2% o 3%? Claramente hay que atacar las esperas.

🧨 El VSM rompe los silos organizativos

La herramienta VSM nace con vocación de romper los silos organizativos. 

Las empresas habitualmente se organizan por departamentos funcionales, a los cuales se asignan objetivos específicos. Estos departamentos tienden a ocuparse así de optimizar la calidad y eficiencia de su trabajo, pero por contra tienden a despreocuparse de la colaboración con los demás departamentos y de la satisfacción del cliente final.

En el VSM anterior vemos esperas debidas a los silos departamentales. P.e. los requisitos están listos y esperan 30 días a que el equipo de desarrollo esté disponible.

Además los procesos y el gobierno organizativo introducen otras esperas. Es habitual que los presupuestos de las grandes inversiones se hagan con periodicidad anual y que otras aprobaciones menores se hagan trimestralmente.

El VSM muestra todos estos retrasos y crea transparencia sobre las ineficiencias de las organizaciones tradicionales. Cuando la dirección y otros roles ven estas ineficiencias, se puede abrir la puerta para rediseños organizativos, más orientados al flujo de entrega de valor al usuario. 

🔍 ¿Dónde se puede aplicar el VSM para ganar agilidad de negocio?

Desde el punto de vista de negocio, la principal aplicación del VSM es acelerar la entrega y mejora de productos y servicios para los clientes.

Como hemos visto, hay enormes ganancias posibles que no son técnicas.

Y además se pueden utilizar para ganar eficiencia en cualquier proceso, iniciativa o servicio organizativo como p.e.

• Resolver una queja de un cliente.
• Organización de un evento o una formación.
• Lanzar una campaña de márketing.
• Planificar la formación en la empresa.

El VSM también se puede utilizar en las actividades técnicas, como p.e. optimizar las dependencias entre equipos.

Los beneficios se amplían cuando los procesos de entrega son más largos e intervienen más partes, porque estos factores dificultan la identificación de las ineficiencias.

💪 Lo difícil es lo que viene después de dibujar un VSM

Dibujar un VSM puede ser difícil, aunque sea una técnica sencilla, porque requiere una  colaboración de diferentes grupos y departamentos orientada a un objetivo común y diferente de sus objetivos habituales.

Una primera conclusión es que estas iniciativas difícilmente pueden funcionar si no son impulsadas por la alta dirección. Los intereses y las inercias de los equipos y departamentos suelen ir en contra de una representación transparente del grado de colaboración y eficiencia del flujo.

Aunque puede haber la tentación de hacer un rediseño radical de la organización y los procesos, este enfoque presenta los riesgos de la desestabilización y del rechazo de los participantes.

Otro enfoque más ágil y efectivo puede ser:

• Priorizar los cambios por su coste, beneficio y riesgo.
• Realizar los cambios “quick win” que pueden dar credibilidad a esta técnica con bajo riesgo de rechazo.
• Aprender de la experiencia y difundir los resultados.
• Seguir a la siguiente ganancia según la prioridad.

En un siguiente artículo veremos cómo combinar el Value Stream Mapping con la técnica del análisis de las 8 fuentes de desperdicio de Lean.

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