Nuestra empresa vuelve a waterfall (cómo solucionarlo)

Nuestra agilidad está zombie

 En muchas organizaciones, la agilidad se ha convertido en un esqueleto sin alma. Las ceremonias siguen en marcha, los tableros están al día, y hasta hay OKRs pegados en la pared. Pero si miras debajo…

👉 las decisiones clave se toman como antes,
👉 la estrategia baja en cascada,
👉 y la ejecución vuelve a depender de planes rígidos.

Sí, muchas empresas están volviendo a waterfall, aunque juren que hacen Scrum.

 ¿Por qué pasa esto?

 Volver a waterfall no es una decisión formal. Es una deriva silenciosa. Y suele tener raíces profundas:

1. La estrategia se diseña lejos de quienes ejecutan

Cuando la dirección define objetivos sin escuchar a los equipos, se pierde contexto real.
Las oportunidades, bloqueos y dependencias que los equipos conocen no se consideran.
Y cuando llega el plan, lo ejecutan con resignación, no con compromiso.

 👉 ¿Por qué pasa? Porque muchas organizaciones aún conciben la estrategia como un acto de diseño, no como un proceso de colaboración. Aunque haya sprints y dailies, la parte estratégica sigue siendo top-down. Y sin diálogo real, no hay alineamiento auténtico.

2. Se confunde agilidad con velocidad o planificación incremental

Muchas organizaciones dicen ser ágiles porque planifican por trimestres o hacen dailies.
Pero si las decisiones de negocio no se revisan con frecuencia, ni se adaptan en base al aprendizaje, no hay agilidad real.
Solo ejecución secuencial en pequeñas entregas. Waterfall disfrazado de iteración.

 👉 ¿Por qué pasa? Porque se adoptan las formas del agile (eventos, boards, roles) sin cambiar el fondo: la mentalidad de control. Se sigue viendo el cambio como un fallo del plan, no como parte del proceso. Y eso bloquea la adaptación.

 3. Las métricas premian lo equivocado

Cuando medimos éxito por cumplimiento de roadmap, burn-down charts o fechas de entrega, los equipos se centran en terminar, no en aprender ni en aportar valor.
Y nadie se atreve a decir que algo no está funcionando si ya se prometió en el slide 12.

👉 ¿Por qué pasa? Porque seguimos usando los indicadores heredados del modelo predictivo. Las personas se adaptan al sistema de incentivos, y si los indicadores son de output, eso es lo que maximizan. Agile no prospera si medimos como en waterfall.

4. Los equipos no ven la foto completa

Si no saben a qué parte de la estrategia contribuyen, ni cómo su trabajo se conecta con los resultados de negocio, toman decisiones locales con visión parcial.
Y eso nos lleva a muchas islas ejecutando con eficiencia… pero sin dirección común.

👉 ¿Por qué pasa? Porque no se ha resuelto la desconexión estructural entre los niveles estratégico y operativo. Se da por hecho que los equipos sabrán “traducir” la estrategia, pero sin contexto, sin conversación y sin objetivos compartidos, eso no ocurre.

¿Te está pasando esto?

Si estás leyendo esto y algo te suena, no estás solo. Aquí tienes algunos síntomas reconocibles:

🔄 Tus sprints se sienten como fases de un plan fijo

Aunque usáis Scrum, las tareas llegan ya definidas, con fechas y entregables cerrados.
No hay validación en el camino, ni espacio real para explorar.
👉 El equipo no construye valor: ejecuta una lista.

🧭 Las decisiones clave ya vienen tomadas

Cuando os asignan una nueva iniciativa, ya viene empaquetada: con solución, tecnología, alcance y deadlines.
Tu margen de maniobra es mínimo.
👉 No es agilidad: es ejecución delegada.

⛔ Cambiar el rumbo parece romperlo todo

Si propones ajustar la solución en base al feedback, necesitas escalarlo, justificarlo o pedir permiso.
Eso no es un marco adaptativo.
👉 Es miedo al error, enmascarado de responsabilidad.

📉 La estrategia del trimestre se explicó una vez… y se olvidó

Después de la presentación inicial, nadie la menciona. No hay check-ins.
Y tú ya no sabes si lo que haces encaja con lo que quería la dirección.
👉 Tu brújula está girando sin norte.

¿Qué puedes hacer?

Nadie cambia una cultura organizativa en dos semanas, pero sí puedes crear fisuras productivas que generen tracción. Aquí tienes 4 acciones concretas:

✅ 1. Crea espacios breves pero reales de co-creación

Antes de empezar una nueva iniciativa, propone una sesión de 1 hora donde equipo y stakeholders compartan contexto.

•  ¿Qué queremos lograr?
•  ¿Qué sabemos ya? ¿Qué tenemos que validar?
•  ¿Qué riesgos vemos?

👉 Solo con eso, la ejecución dejará de ser una caja negra y se convertirá en una apuesta común.

✅ 2. Reformula los planes como hipótesis

 No presentes la solución como un entregable cerrado. Hazlo como una apuesta sujeta a validación.

•  En lugar de: “En julio lanzamos la app”,
•  Dilo así: “Nuestra hipótesis es que esta app mejorará la retención. Lo sabremos si el 30 % de los usuarios activos la usan semanalmente”.

  👉 Así puedes explorar sin necesidad de romper compromisos.

✅ 3. Utiliza los OKR como brújula, no como examen

 Convierte los OKR en el punto de partida de la conversación, no en un documento de control.
Haz un check-in ligero cada dos semanas:

•  ¿A qué objetivo está contribuyendo lo que hacemos?
•  ¿Está funcionando como esperábamos?
•  ¿Qué podríamos ajustar?

👉 Poco a poco, eso transforma la planificación en navegación.

✅ 4. Pide visibilidad sobre el impacto, no solo sobre las tareas

Cuando presentes avances, incorpora siempre una sección de aprendizajes: 

• ¿Qué hemos validado?
•  ¿Qué hemos descartado?
•  ¿Qué cambia en nuestras decisiones a raíz de esto?

👉 Así das permiso (y ejemplo) para que el aprendizaje tenga espacio.

Un ejemplo: GymTonic y su app

En GymTonic, un gimnasio en expansión, decidieron lanzar una app para que los usuarios diseñaran sus propios entrenamientos.
El plan ya estaba claro: diseño, desarrollo y despliegue completo en tres meses. Todo parecía lógico.

Pero antes de empezar, el equipo de producto pidió lanzar un prototipo simple en Figma. En dos semanas, 20 usuarios lo probaron.
¿Qué descubrieron?
Que la mayoría no quería personalizar rutinas. Querían que el entrenador les escribiera por WhatsApp el entrenamiento de la semana.

Cambaron el enfoque: crearon una plantilla automatizada para los entrenadores, integrada con WhatsApp.
Resultado: más uso, más satisfacción, y un producto mucho más simple.

👉 El cambio no nació de la dirección, ni de un plan brillante. Nació del contacto con la realidad, y de tener margen para adaptarse.

🔁 Reflexión y acción

Volver a waterfall es fácil.
La organización busca seguridad, los planes tranquilizan, y todo lo que suene a “improvisación” genera rechazo.

Pero recuerda: la agilidad no es caos. Es adaptación con propósito.

Si sientes que la agilidad en tu empresa está zombi, no te frustres: usa eso como señal para revisar cómo se diseña, comunica y adapta la estrategia.

Empieza por pequeñas conversaciones. Propón hipótesis. Conecta trabajo diario con visión.
Y sobre todo, no lo hagas solo: crea aliados.

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