¿Cómo utilizar el Business Model Canvas?

El Business Model Canvas contiene nueve casillas que nos ayudan a modelar la estrategia de nuestra organización, definiendo:

1. Cuáles son los Segmentos de cliente.
2. Cómo nos relacionamos con los clientes.
3. Cuáles son los canales de distribución.
4. Cuál es nuestra proposición de valor.
5. Cuáles son nuestras actividades clave como empresa.
6. Qué recursos necesitamos para realizar estas actividades.
7. Cuáles son los socios clave que realizan actividades que no haremos internamente.
8. Cuáles es nuestra estructura de costes.
9. Cuáles son nuestras fuentes de ingresos.

En este artículo te explicaremos como rellenarlas agrupándolas en tres áreas que nos ayudan a determinar si nuestro producto es deseable, factible y viable.

¿Es nuestro producto deseable para los clientes?

En primer lugar debemos entender si existe un mercado viable para nuestro producto. ¿Va a solucionar un problema o necesidad del cliente? ¿Será éste rentable?

Esto supone conocer al cliente, a qué segmentos nos dirigimos potencialmente, cuales son los ‘early adopters’ que nos pueden validar la idea o comenzar a monetizar. Una idea clave del márketing es que segmentar grupos homogéneos (ya sea por conducta o por hábitos de consumo) nos facilita solucionar sus problemas y darles valor de una manera eficiente.

A partir de la audiencia escogida, debemos entender sus problemas y buscar oportunidades de ofrecerles soluciones que sean mejor que las que tienen actualmente y las que les puede ofrecer la competencia. Responder a esta pregunta es la casilla más importante del canvas. ¿Por qué nos van a escoger a nosotros por encima del status quo y de la competencia? Será por nuestras funcionalidades innovadoras, por precio, por las relaciones que ya tenemos con el cliente…? ¿Y cuál es el producto mínimo viable (MVP) que nos permite validar esta hipótesis?

Y saber cómo vamos a llegar al cliente de manera viable es igualmente vital. ¿Son clientes nuestros o tenemos partners que sean sus proveedores actuales? ¿Cómo adquieren los clientes las empresas similares? ¿Cuál es el coste de adquirirlos?

Si no vemos claro que sea viable encontrar clientes rentables mediante estas preguntas, tendremos que cambiar nuestro enfoque. No tiene sentido continuar.

¿Podemos ofrecer el producto de manera factible?

En segundo lugar, si existe un mercado potencial, ¿podemos ofrecer el producto de una manera factible?

¿Qué trabajo debemos hacer para desarrollar y explotar nuestro producto? ¿Tenemos las personas, conocimientos y herramientas para realizar estas actividades? Y si no las tenemos, ¿es viable adquirirlas? ¿Qué riesgo existe al comenzar a hacer cosas nuevas?

Probablemente habrá actividades que no podamos hacer, o que no sea eficiente hacerlas internamente. ¿Qué socios o proveedores podrán hacerlas? ¿Cuál será su lealtad, calidad y coste? ¿Qué riesgos tenemos al depender de otros o que conozcan nuestro modelo de negocio?

Aunque podamos pensar inicialmente en estas cosas, merece la pena dedicar tiempo a validar el mercado antes de invertir tiempo y dinero en desarrollar nuestra capacidad de producción.

¿Podemos ofrecer el producto de manera viable?

En tercer y último lugar está el cálculo de ingresos y costes. Antes de hacer una inversión significativa y escalar nuestras operaciones, tenemos que analizar estos aspectos. Pero contrariamente, una expectativa teórica de muchos ingresos o margen no debe cegarnos y no tener en cuenta los apartados anteriores.

Recordad, la validación por el mercado será progresiva. Esta herramienta se debe mantener viva durante la vida del producto.