6. Qué es un Key Result y por qué medir actividad no funciona

Una vez definido un buen objetivo, el siguiente paso en OKR es concretar cómo se va a saber si se está avanzando hacia él. Aquí entran en juego los key results, y también aquí aparecen muchos de los problemas habituales en el uso de OKR.

Este capítulo se centra en explicar qué es realmente un key result, qué lo diferencia de una tarea o de un indicador operativo y por qué medir actividad, aunque sea tentador, no es suficiente para impulsar cambios relevantes.

Qué es un Key Result

Un key result describe un resultado observable que indica progreso hacia un objetivo. No define lo que se va a hacer, sino qué debería cambiar si las acciones emprendidas funcionan.

Los key results responden a la pregunta: ¿cómo sabremos si estamos más cerca del objetivo? No responden a qué haremos para conseguirlo.

Por este motivo, los key results suelen expresarse mediante métricas, pero no cualquier métrica sirve. Deben reflejar un cambio significativo relacionado con el objetivo, no solo volumen de trabajo.

Un buen key result reduce la ambigüedad. Permite a distintas personas interpretar de forma similar si se está avanzando o no.

Resultado no es actividad

La confusión más frecuente es utilizar actividades como si fueran key results. Esto ocurre cuando se formulan resultados del tipo:

• “publicar tres campañas”,
• “lanzar una nueva funcionalidad”,
• “realizar cinco talleres”.

Estas formulaciones describen trabajo realizado, pero no dicen nada sobre su efecto. Se puede cumplir la actividad y, aun así, no avanzar hacia el objetivo.

Medir actividad es cómodo porque está bajo control del equipo. Medir resultados implica aceptar incertidumbre y asumir que no todas las acciones tendrán el impacto esperado.

Por qué medir actividad no funciona

Medir actividad tiene un problema fundamental: no informa sobre el impacto. Saber que algo se ha hecho no implica que haya generado el efecto deseado.

En el contexto de GymTonic, por ejemplo, lanzar nuevas clases o campañas no garantiza que los socios se queden más tiempo o perciban más valor. Sin embargo, es fácil caer en la tentación de medir solo lo que se hace, no lo que cambia.

Cuando los key results se basan en actividad, las conversaciones se centran en cumplimiento, no en aprendizaje. Se discute si se ha hecho lo prometido, no si ha funcionado.

Esto reduce la capacidad de adaptación y convierte los OKR en una herramienta burocrática.

Qué caracteriza a un buen Key Result

Un buen key result cumple varias condiciones.

En primer lugar, está claramente conectado con el objetivo. Si se alcanza el key result, es razonable pensar que se ha avanzado hacia el objetivo.

En segundo lugar, es medible de forma objetiva. No depende de interpretaciones subjetivas ni de percepciones ambiguas. Esto no significa que tenga que ser perfecto, pero sí verificable.

En tercer lugar, es accionable indirectamente. El equipo no controla directamente el resultado, pero sí puede influir en él mediante decisiones y acciones.

Por último, un buen key result permite aprender. Si no se alcanza, ayuda a entender por qué y a ajustar el enfoque.

Ejemplo aplicado al caso GymTonic

Retomemos el objetivo planteado en el capítulo anterior para GymTonic: convertir la experiencia de los socios habituales en una ventaja diferencial.

Un mal key result sería: “implementar un nuevo programa de clases” o “lanzar una nueva versión de la app”. Ambas son actividades.

Un key result mejor formulado podría centrarse en cambios observables, como el aumento de la recurrencia de los socios habituales o su uso consistente de determinados servicios. Estos resultados no garantizan el éxito por sí solos, pero sí indican si las acciones están teniendo efecto.

Este tipo de key results obliga a observar el comportamiento real de los socios, no solo el trabajo interno realizado.

Key Results y responsabilidad

Un aspecto importante es entender que los key results no son compromisos individuales, sino compromisos de aprendizaje a nivel de equipo u organización.

Cuando se utilizan para evaluar el desempeño personal, se distorsiona su función. Los equipos tienden a elegir resultados fáciles o a protegerse frente al riesgo.

En GymTonic, los key results deben servir para orientar decisiones conjuntas entre áreas, no para señalar responsables si no se alcanzan determinados números.

Cuántos Key Results son suficientes

Otro error habitual es definir demasiados key results para un mismo objetivo. Esto diluye el foco y complica el seguimiento.

En la práctica, entre dos y cuatro key results suelen ser suficientes para capturar los aspectos más relevantes del progreso hacia un objetivo. Más allá de eso, aumenta la complejidad sin aportar claridad.

Elegir pocos key results obliga a priorizar qué cambios son realmente importantes.

Revisar Key Results durante el ciclo

Los key results no son estáticos. A lo largo del periodo, es habitual descubrir que una métrica no refleja bien el cambio buscado o que existen mejores formas de observar el progreso.

Revisar un key result no significa “hacer trampas”. Significa aprender. Lo importante es mantener la intención del objetivo y mejorar la forma de medir el avance.

Este enfoque refuerza la idea de los OKR como herramienta de aprendizaje, no de control.

Qué viene a continuación

Con objetivos y key results claros, el siguiente paso es ver cómo se combinan en la práctica para diseñar OKR coherentes. 

Antes de ver cómo se diseñan y se escalan los OKR en la organización, conviene entender el ciclo completo de trabajo con OKR y los roles que lo hacen posible. Eso es lo que veremos en el siguiente capítulo.

Veremos cómo pasar de conceptos a formulaciones concretas sin perder foco ni caer en la tentación de medir solo actividad.