Cap. 7: El ciclo OKR y los roles clave: cómo funciona en la práctica

Hasta ahora hemos hablado de objetivos, key results y de cómo usarlos para enfocar la organización. Antes de entrar en cómo se alinean los equipos con un OKR de empresa, conviene dar un paso atrás y ver el sistema completo.

En este capítulo explicamos dos cosas fundamentales:

• el ciclo OKR, es decir, cómo se trabaja con OKR a lo largo del tiempo,
  
  
• y los roles clave que hacen posible que el enfoque funcione sin burocracia.
  
  

Ambos elementos son sencillos, pero suelen malinterpretarse cuando no se explicitan.

El ciclo OKR: un marco sencillo, no un proceso pesado

Los OKR no son un documento que se define una vez y se guarda. Funcionan como un ciclo corto y repetitivo, que ayuda a enfocar, actuar, revisar y aprender.

En este curso hemos ido recorriendo ese ciclo por partes. Aquí lo presentamos de forma explícita para que se vea completo.

1. Definición y alineamiento de OKR

El ciclo empieza definiendo qué es importante ahora. En esta fase se formulan los objetivos y los key results, y se alinean con la estrategia de la organización.

No se trata solo de escribir buenos OKR, sino de:

• aclarar prioridades,
• decidir qué queda fuera en este periodo,
  y generar entendimiento compartido sobre el foco.
  
  

Esta fase suele ocurrir al inicio del ciclo (por ejemplo, trimestral), pero su impacto depende de la calidad de las conversaciones que genera, no de la duración del ejercicio.

2. Alineación con objetivos (check-ins)

Una vez definidos los OKR, el trabajo no consiste en “ejecutarlos”, sino en tomar decisiones alineadas con ellos. Para eso sirven los check-ins o espacios de alineación con objetivos.

Estos momentos periódicos permiten:

• revisar cómo evolucionan los key results,
• detectar señales tempranas,
• ajustar acciones o prioridades,
• y compartir aprendizajes en curso.
  
  

Los check-ins no son reuniones de control ni de reporte detallado. Son espacios breves para mantener vivo el foco y evitar que los OKR se queden en segundo plano frente a la urgencia diaria.

3. Revisión y retrospectiva

El ciclo se cierra con una revisión o retrospectiva de OKR. Aquí el objetivo no es evaluar a personas ni “poner nota”, sino aprender.

En esta fase se analiza:

• qué resultados se han logrado,
• qué hipótesis se han confirmado o no,
• qué decisiones han tenido más impacto,
• y qué se haría distinto en el siguiente ciclo.
  
  

Esta revisión alimenta directamente la siguiente definición de OKR. Por eso los OKR funcionan mejor cuando se entienden como un sistema continuo, no como ciclos aislados.

Los roles OKR: responsabilidades, no cargos

Además del ciclo, otro punto clave es entender bien los roles OKR. Uno de los errores más comunes es pensar que implantar OKR requiere crear nuevos puestos o estructuras pesadas.

No es así.

Los roles OKR son responsabilidades que asumen personas que ya tienen un rol en la organización. Ninguno de ellos implica dedicación a tiempo completo.

OKR Leader

El OKR Leader es la persona que patrocina el enfoque a nivel organizativo. Suele ser alguien con visión transversal y capacidad de influencia, como el CEO, el COO o un Chief of Staff.

Su responsabilidad no es definir todos los OKR, sino:

• asegurar que los OKR están conectados con la estrategia,
• proteger el enfoque frente a usos incorrectos (control, evaluación),
• y dar legitimidad al proceso.

Sin este patrocinio claro, los OKR suelen quedarse en un ejercicio táctico sin impacto real.

OKR Owner

El OKR Owner es la persona que lidera un objetivo o un key result concreto. Dependiendo del modelo de alineamiento, puede ser responsable de:

• un objetivo de empresa,
• o de un key result específico.

Su función principal es cuidar el resultado, no ejecutar todas las acciones. Esto implica:

• facilitar conversaciones,
• observar señales,
• proponer ajustes cuando sea necesario.

El OKR Owner no “posee” el trabajo de un equipo, sino la responsabilidad sobre el avance hacia un resultado.

OKR Champion

El OKR Champion es quien lidera el método en los equipos. No decide la estrategia ni define los objetivos de negocio, pero sí ayuda a que los OKR se usen correctamente.

Sus responsabilidades suelen incluir:

• acompañar a equipos en la definición de OKR,
• facilitar check-ins y revisiones,
• detectar malos usos del enfoque,
• y ayudar a mejorar la calidad de los OKR con el tiempo.

En muchas organizaciones, este rol lo asumen perfiles de agilidad, producto o transformación, sin que sea su única función.

Por qué aclarar ciclo y roles antes de escalar

Entender bien el ciclo y los roles antes de hablar de alineamiento con equipos evita muchos problemas habituales:

• expectativas irreales,
• confusión sobre responsabilidades,
• y sensación de burocracia innecesaria.

En el caso de GymTonic, esta claridad permite elegir cómo alinear a los equipos con el OKR de empresa sin imponer estructuras que todavía no hacen falta.

Qué viene a continuación

Con el ciclo y los roles claros, ya estamos en condiciones de ver cómo se alinean los equipos en la práctica. En el siguiente capítulo empezaremos por el modelo más sencillo: OKR de empresa y acciones de equipo, y veremos por qué es una muy buena forma de empezar.

Este capítulo actúa como puente entre los fundamentos y la aplicación real en la organización.