Cap. 8: OKR de empresa y acciones de equipo

Una vez entendido el ciclo OKR y los roles que lo sostienen, el siguiente paso natural es ver cómo se alinean los equipos con un OKR de empresa.

Aquí es importante aclarar algo desde el principio. No existe una única forma correcta de alinear a los equipos con un OKR de empresa. Existen varios modelos posibles, y elegir uno u otro depende del contexto, la madurez de la organización y el momento en el que se encuentra.

Este capítulo presenta el modelo más sencillo y habitual para empezar, y lo hace de forma consciente.

Las distintas formas de alinear los equipos con un OKR de empresa

Antes de entrar en el caso de GymTonic, conviene situar el mapa completo. En la práctica, las organizaciones suelen utilizar tres modelos principales de alineamiento:

1. OKR de empresa y acciones de equipo
   La empresa define un OKR estratégico y los equipos acuerdan acciones alineadas, sin definir OKR propios.
2. OKR de empresa y Key Results / acciones de equipo
   El OKR sigue siendo de empresa, pero algunos key results se asignan o se “aterrizan” en equipos concretos, que asumen responsabilidad sobre resultados, no solo acciones.
3. OKR de empresa y OKR de equipo
   Cada equipo define sus propios OKR, alineados con los OKR de empresa.

Los tres modelos son válidos. Ninguno es intrínsecamente mejor que los demás. La diferencia está en cuándo tiene sentido usar cada uno.

En este curso de fundamentos trabajaremos principalmente con los dos primeros modelos. El tercero se menciona como evolución natural, pero no como punto de partida.

Por qué empezar por OKR de empresa y acciones de equipo

El modelo de OKR de empresa y acciones de equipo es especialmente útil cuando una organización:

• está empezando con OKR,
• no tiene todavía hábito de trabajar por resultados,
• o quiere evitar introducir demasiada complejidad de golpe.

En este modelo, la empresa define con claridad qué cambio estratégico quiere lograr, y los equipos contribuyen a ese objetivo mediante acciones acordadas, sin necesidad de formalizar OKR propios.

Esto reduce fricción, evita debates innecesarios sobre estructura y permite centrar la energía en lo importante: entender el objetivo y actuar en consecuencia.

Aplicación del modelo en GymTonic

Volvamos al caso de GymTonic. La empresa ha definido un OKR estratégico centrado en mejorar de forma significativa la experiencia de los socios habituales, con el objetivo de reforzar la retención y la diferenciación.

En este punto, GymTonic no necesita que cada equipo defina sus propios OKR. Lo que necesita es que los equipos entiendan bien el objetivo y reflexionen sobre qué pueden hacer desde su ámbito para contribuir a él.

Así, cada equipo analiza el OKR de empresa y acuerda acciones alineadas:

• El equipo de operaciones puede revisar aspectos de la experiencia en sala que influyen en la continuidad de los socios.
• El equipo de marketing puede ajustar mensajes y propuestas dirigidas a socios existentes, no solo a nuevas altas.
• El equipo digital puede priorizar mejoras que faciliten el uso recurrente de servicios.

Estas acciones no son OKR. Son decisiones de trabajo alineadas con un objetivo compartido.

Qué aporta este modelo (y qué no)

Este enfoque tiene varias ventajas claras. Permite empezar rápido, genera alineación sin forzar estructuras y facilita que los equipos entiendan el sentido del OKR sin sentirse evaluados.

Además, deja claro que el OKR no es una lista de tareas, sino una referencia para decidir qué acciones tienen más sentido en un periodo concreto.

Sin embargo, este modelo también tiene límites. Al no formalizar resultados a nivel de equipo, puede resultar difícil evaluar qué acciones están contribuyendo más y cuáles menos. Esto no es un problema al inicio, pero sí una señal de evolución futura.

La importancia de no forzar el siguiente nivel

Un error frecuente es intentar pasar directamente al modelo más complejo, definiendo OKR por equipo desde el primer ciclo. Esto suele generar confusión, frustración y rechazo.

En GymTonic, empezar con acciones alineadas permite construir comprensión compartida antes de pedir compromisos más explícitos sobre resultados.

El paso a modelos más avanzados no debería venir impuesto por un marco, sino provocado por una necesidad real: querer más claridad sobre impacto y responsabilidad.

Aquí encaja bien una ilustración
Ejemplo: una progresión simple de alineamiento, sin sensación de jerarquía rígida.

Cómo se evalúa el avance en este modelo

Aunque los equipos no tengan OKR propios, el seguimiento sigue existiendo. Las conversaciones de alineación se centran en:

• qué acciones se han puesto en marcha,
• qué señales empiezan a observarse,
• qué aprendizajes están apareciendo.

El foco no está en controlar la ejecución de cada acción, sino en entender si el conjunto de esfuerzos está ayudando a avanzar hacia el objetivo estratégico.

Este tipo de conversación prepara el terreno para introducir, más adelante, resultados explícitos a nivel de equipo.

Qué viene a continuación

En el siguiente capítulo daremos un paso más y veremos cómo evolucionar este modelo cuando la organización necesita mayor claridad sobre resultados. Analizaremos el enfoque de OKR de empresa con key results y responsabilidades a nivel de equipo, y cuándo tiene sentido dar ese paso.

Entender bien este primer modelo es clave. No es un atajo ni una versión “light” de OKR, sino una forma deliberada y efectiva de empezar a trabajar con foco estratégico.