Cómo los OKR impulsan el éxito de las iniciativas estratégicas complejas: IA, Ciberseguridad y Agilidad

Las empresas se transforman continuamente, pero los resultados a menudo decepcionan

Las organizaciones se están transformando continuamente. Deben adaptarse a la rápida evolución de la tecnología y de los mercados. Dos ejemplos son la digitalización y la inteligencia artificial. También deben adaptarse a los riesgos operativos y estratégicos, que son cada vez más frecuentes y críticos. Un ejemplo claro es la ciberseguridad.

Para ello lanzan iniciativas complejas, que van más allá de un gran proyecto que puede comprarse a una consultora externa. Iniciativas como la adopción de la inteligencia artificial (IA), mejora de la ciberseguridad o agilización de los proyectos de innovación, requieren inversiones en forma de programas que implican a múltiples procesos y equipos de trabajo, además de requerir cambios en la cultura organizativa.

Bien, pues estas iniciativas complejas tienen muchos retos y frecuentemente no alcanzan sus objetivos. Aunque cuenten con impulso de la dirección, presupuesto, capacidad tecnológica o un plan de comunicación, hay otros factores que las frenan, p.e.

• Falta de claridad de sus objetivos e implicaciones para los equipos.
• Dificultad para encajar esta iniciativa con otros proyectos y el trabajo diario.
• Falta de alineamiento y colaboración entre los diferentes departamentos.
• Falta de criterio para valorar el éxito de la iniciativa y su aportación a la estrategia de la empresa.

He visto en primera persona estos problemas en iniciativas de transformación ágil. También he colaborado con otros expertos que han experimentado esto en iniciativas de IA o ciberseguridad.

En estos casos, las consecuencias han sido:

• Disputas entre los diferentes equipos y departamentos implicados.
• Falta de implicación de los participantes y patrocinadores.
• Falta de resultados medibles y por tanto, pérdida de credibilidad para la dirección.
• Y finalmente, reducción del impulso y la inversión en estas iniciativas, cancelándolas o reduciendo su alcance al mínimo.

¿Por qué la gestión tradicional de las transformaciones no funciona bien?

Lo cierto es que la mayoría de las organizaciones están diseñadas para mantener las operaciones funcionando, no para ejecutar los cambios complejos de la estrategia. 

Cada departamento protege sus prioridades, los indicadores se centran en lo operativo, y las nuevas iniciativas compiten con el trabajo diario. Al final, la estrategia se convierte en discusiones y planes de la dirección que no acaban permeando en la realidad diaria de la organización.

Las metodologías clásicas de gestión de programas funcionan bien para construir algo predecible. Pero la transformación —ya sea digital, cultural o tecnológica— no es predecible. Aparecen continuamente riesgos tecnológicos, de planificación o de colaboración que son difícilmente anticipables.

Por ello querer planificar con detalle grandes iniciativas y controlarlas de manera centralizada no suele funcionar bien. Se requiere una mayor claridad respecto a los objetivos y prioridades por parte de los participantes. Esto facilita que se coresponsabilicen en su planificación y gestión. 

Con esta transparencia y colaboración es viable replanificar frecuentemente la iniciativa a partir de los aprendizajes respecto a:

• Lo que es necesario hacer realmente para que la iniciativa proporcione los objetivos esperados.
• Cómo han de colaborar los participantes para realizar la iniciativa de manera efectiva.

Los OKR pueden complementar muchas de las carencias tradicionales en la gestión de grandes iniciativas.

Los Objectives and Key Results (OKR) tienen dos grandes características que complementan la gestión de estas iniciativas:

• Demandan alineamiento (vertical) de las iniciativas con los objetivos organizativos y alineamiento (horizontal) para coordinar como los equipos colaboran en éstas.
• Demandan una revisión frecuente (p.e. trimestral y semanal) de los resultados para hacer ajustes a partir de los aprendizajes.

Estas características mitigan muchos de los problemas habituales mencionados anteriormente:

• Los equipos saben como lo que hacen contribuyen a los objetivos organizativos. Esto les motiva y evita trabajar en la dirección equivocada.
• La adaptación frecuente permite adaptar el trabajo a los aprendizajes de manera transparente entre los participantes.
• Las conversaciones entre los participantes son más frecuentes y útiles.

En definitiva, los OKR no sustituyen la gestión tradicional, pero añaden foco, conversación y propósito compartido.

Aplicando OKR para mejorar las iniciativas complejas en GymTonic

En mis artículos o vídeos os hablo frecuentemente de GymTonic, una cadena de gimnasios ficticia, pero que refleja perfectamente lo que muchos vivimos en organizaciones reales.

GymTonic ha crecido rápido de la mano de inversores. Tienen una amplia cadena de gimnasios modernos y una plataforma moderna de equipos de fitness digitales, web y app pensadas para dar una experiencia de usuario brillante.

Para innovar rápidamente y evitar riesgos, GymTonic también ha lanzado iniciativas de IA, ciberseguridad y agilidad, pero éstas no terminan de cuajar. A pesar de haber hecho inversiones cuantiosas, las iniciativas no generan resultados y están perdiendo la credibilidad e interés de la dirección.

Como GymTonic ha estado utilizado los OKR para mejorar la ejecución de sus estrategias, decide aplicarlos también para relanzar estas iniciativas. Así espera que las inversiones en IA, ciberseguridad y agilidad se enfoquen en los resultados, y mejore la efectividad de la gestión dentro y entre los equipos.

Para ello, definen dos grandes OKR corporativos que dan dirección al resto:

• O1: Mejorar la confianza y seguridad digital de clientes y partners.
  • KR1: Reducir en 50% los incidentes de seguridad con impacto en servicio.
  • KR2: Alcanzar un NPS digital ≥ 70.
    
• O2: Impulsar la innovación y el crecimiento mediante el uso inteligente de datos y la colaboración ágil.
  • KR1: Aumentar en 30% el lanzamiento de nuevos servicios basados en datos.
  • KR2: Mejorar en 25% el time-to-market de las iniciativas estratégicas.
    

Veamos como los equipos de las iniciativas de IA, ciberseguridad y agilidad definen sus propios OKR y los utilizan para mejorar los resultados de estas iniciativas. 👇

1️⃣ Inteligencia Artificial: del piloto al impacto

La IA está de moda, pero la mayoría de empresas aún están en fase de pilotos. Y como dice el informe del MIT, el 95% de estos pilotos no pasan a producción. Algunos de los motivos son:

• Falta de integración con los procesos reales → los sistemas no encajan con los flujos de trabajo del día a día.
• Baja calidad o contextualización del modelo → resultados poco fiables o irrelevantes para tareas específicas.
• Experiencia de usuario deficiente → las herramientas internas son más rígidas o lentas que ChatGPT u otras abiertas.
• Poca implicación ejecutiva y resistencia al cambio → falta de patrocinio, liderazgo o propósito claro.
• Pilotos “de escaparate” sin objetivo de negocio definido → se lanzan por presión o moda, no por un problema concreto que resolver.

Bien, pues vamos a ver qué OKR se propone para la iniciativa de IA:

• O: Acelerar el uso de IA para mejorar la experiencia digital del cliente.
  • KR1: Aumentar un 20 % la conversión en GymApp mediante recomendaciones personalizadas.
  • KR2: Lograr que tres equipos de negocio integren IA en sus procesos antes del trimestre.

Este OKR hace algo muy poderoso: traduce la IA en impacto visible para el cliente y fuerza la colaboración entre datos, marketing y desarrollo.

¿Cómo se alinean los OKR de equipo con los OKR organizativos de GymTonic?

• Con el O1 (“Mejorar la confianza y seguridad digital”): al usar IA para personalizar la experiencia, GymTonic demuestra una aplicación segura y confiable de los datos de clientes, reforzando su confianza en la marca.
  
• Con el O2 (“Impulsar la innovación y el crecimiento mediante el uso inteligente de datos”): el uso de IA se traduce directamente en innovación visible (mejor conversión y nuevos servicios), acelerando el time-to-market y generando valor de negocio medible.
  

En conjunto, los OKR de IA conectan la tecnología con resultados concretos en cliente y negocio, que es justo lo que la dirección busca.

¿Cómo los OKR disminuyen el riesgo de fracaso de los pilotos de IA?

• Evitan la desconexión con el negocio, porque los KRs miden impacto real (conversión y adopción por equipos) en lugar de métricas técnicas.
• Superan la falta de integración, ya que uno de los resultados clave es precisamente que tres equipos incorporen IA en sus procesos reales.
• Fortalecen la implicación organizativa, al hacer que los equipos de negocio participen activamente, en lugar de delegar todo en “el equipo de datos”.
• Transforman los pilotos en aprendizaje medible, al definir resultados claros y periódicos que obligan a revisar, adaptar y escalar lo que funciona.

En definitiva, los OKR convierten la adopción de IA en una práctica sostenible: más colaborativa, más alineada con la estrategia y con muchas más opciones de generar valor duradero. 

Ya no se trata de probar modelos, sino de usarlos para crecer.

2️⃣ Ciberseguridad: de obligación a ventaja competitiva

La ciberseguridad es de esas áreas que todo el mundo dice que son “críticas”, pero que casi siempre se gestionan como un requisito técnico.

Hasta que ocurre un incidente. Entonces todos miran al CISO.

Como resumen, algunos motivos habituales por los que las iniciativas de ciberseguridad fallan en las empresas son: 

• Falta de implicación del negocio: la seguridad se percibe como un asunto técnico, no como un riesgo estratégico compartido.
• Gobernanza lenta y fragmentada: las decisiones se concentran en comités o silos que reaccionan tarde ante los incidentes.
• Cultura reactiva en lugar de preventiva: se actúa tras los fallos, no se integran hábitos de seguridad en el día a día.
• Falta de formación y responsabilidad individual: los empleados no entienden su papel en la protección de datos y sistemas.

Lo cierto es que sin cultura compartida, la ciberseguridad es solo una lista de controles. Los equipos técnicos hacen su parte, pero el resto de la organización no siente que sea su responsabilidad.

Y sin responsabilidad compartida, el riesgo se multiplica.

Vamos a ver que OKRs propone el equipo de ciberseguridad de GymTonic:

• O: Reforzar la confianza digital y la capacidad de respuesta ante incidentes.
  • KR1: Reducir en 40 % el tiempo medio de detección y respuesta.
  • KR2: Formar al 100 % de los equipos en protocolos críticos de seguridad.
    

Este enfoque convierte la seguridad en algo vivo: todos saben qué papel juegan, todos ven el progreso y el liderazgo deja de ser técnico para volverse cultural y transversal.

¿Cómo ayudan los OKR a mejorar el alineamiento con la estrategia organizativa?

• Con el O1 (Mejorar la confianza y seguridad digital): al reducir los tiempos de detección y respuesta, los equipos garantizan la continuidad del servicio y fortalecen la confianza de clientes y partners.
• Con el O2 (Impulsar la innovación y el crecimiento mediante el uso inteligente de datos): formar al 100 % de los equipos en protocolos de seguridad crea una base de confianza que permite innovar con menos riesgo y mayor agilidad.

En conjunto, estos OKR fomentan que la ciberseguridad se perciba como útil para alcanzar los objetivos de la organización y no como una imposición que requiere esfuerzo pero no aporta valor.

¿Cómo ayudan los OKR a hacer más efectivas las iniciativas de ciberseguridad?

• Fomentan la implicación del negocio, al conectar la seguridad con métricas operativas que todos comprenden (tiempo, servicio, confianza).
• Reducen la fragmentación y la lentitud, porque los resultados clave obligan a coordinar a todas las áreas implicadas en la detección y respuesta.
• Transforman la cultura reactiva en preventiva, ya que la formación universal crea conciencia y responsabilidad individual.
• Hacen visible el progreso, permitiendo medir la madurez real del sistema de seguridad y reforzar la gobernanza con datos.

En síntesis, estos OKR convierten la ciberseguridad en un ejercicio colectivo de anticipación y resiliencia, alineado con la estrategia y sostenido por la colaboración entre áreas.

Vamos ahora a por la última iniciativa compleja, la de agilizar la manera en que la organización concibe y ejecuta sus estrategias alrededor de los usuarios y clientes. 👇

3️⃣ Agilidad organizativa: de los rituales al resultado

He participado en muchas transformaciones ágiles que se quedaron en la parte formal y básica, como tener equipos Scrum, realizar prácticas de ingeniería ágil de  o utilizar herramientas como Jira o Jenkins.

Pero la agilidad está pensada para aprender continuamente sobre las necesidades del cliente y de la empresa para ofrecer resultados efectivos. Los procesos, prácticas y herramientas ágiles son un medio y no un fin.

En GymTonic se habían puesto en marcha los equipos y maneras de trabajo ágiles, pero aunque se entregaba más rápido el software, los resultados para el cliente y la empresa no mejoraban.

Veamos que OKRs de iniciativa ágil se definieron en GymTonic:

• O: Consolidar una forma de trabajo ágil que genere más valor para el cliente y refuerce la confianza de los equipos en su impacto.
  • KR1: Aumentar en un 25 % la satisfacción de los clientes con las nuevas funcionalidades entregadas (medida por NPS o encuestas post-lanzamiento).
  • KR2: Incrementar en un 20 % la percepción de los equipos de que pueden entregar resultados valiosos y sostenibles (según encuesta interna trimestral).

Lo interesante es que este OKR no habla de reuniones ni procesos, sino de impacto y colaboración.

Los equipos ven resultados reales y el liderazgo se centra en facilitar, no en controlar.

¿Cómo ayudan los OKR a alinear las iniciativas de agilidad con los objetivos de la organización?

• Con el O2 (“Impulsar la innovación y el crecimiento mediante el uso inteligente de datos”): los OKR de agilidad refuerzan la capacidad de GymTonic para aprender rápido del mercado y entregar nuevas funcionalidades que mejoren la experiencia de cliente.
• Con el O1 (“Mejorar la confianza y seguridad digital”): al acortar los ciclos de entrega y reforzar la coordinación entre áreas, los equipos reducen los riesgos y mejoran la calidad del servicio, fortaleciendo la confianza en la marca.

En conjunto, estos OKR consolidan la agilidad como una capacidad estratégica para innovar de forma sostenible, centrada tanto en el cliente como en la madurez y motivación de los equipos.

¿Cómo ayudan los OKR a mitigar los problemas habituales en las adopciones de agilidad?

• Reducen la desconexión entre estrategia y ejecución, porque traducen las metas corporativas en resultados concretos que los equipos pueden entregar y medir.
• Alinean mejor las prioridades entre departamentos, al fomentar objetivos compartidos basados en el valor entregado, no en tareas o proyectos.
• Disminuyen la sobrecarga de trabajo, al promover menos iniciativas simultáneas y más foco en generar impacto visible para el cliente.
• Refuerzan la motivación y la mejora continua, porque los equipos ven con claridad cómo su trabajo contribuye a los resultados y perciben autonomía real para decidir cómo alcanzarlos.

En síntesis, estos OKR ayudan a transformar la agilidad en algo tangible: equipos motivados que entregan valor real y frecuente a los clientes, conectados con los objetivos estratégicos y con la confianza de que su esfuerzo tiene un impacto directo.

Conclusiones

Las iniciativas estratégicas como la IA, la ciberseguridad o la agilidad no suelen fracasar por la tecnología, sino por la falta de claridad, coordinación y seguimiento entre las personas que las impulsan.

Los OKR no resuelven todo, pero aportan un marco para que los equipos entiendan qué se espera de ellos, cómo colaborar y cómo aprender durante el proceso.

Al introducir conversaciones más frecuentes y transparentes sobre objetivos y resultados, las organizaciones dejan de depender del impulso inicial o de la buena voluntad, y empiezan a construir una manera más predecible y compartida de ejecutar su estrategia.

Reflexión y acción

Piensa en las transformaciones en las que participas ahora mismo.

• ¿Sabes con claridad qué resultados estratégicos persiguen? 
• ¿Los equipos implicados comparten la misma visión de éxito?

Si las respuestas no son rotundas, quizás sea el momento de probar un enfoque distinto.

Empieza por formular un conjunto reducido de OKR para una de tus iniciativas clave. Hazlo con tus equipos, explícales el porqué de cada objetivo y revísalos con frecuencia.

Verás cómo la claridad y la conversación constante son, a menudo, el cambio más transformador.

Y si lo pruebas, cuéntamelo.